De wetenschap van initiatief

februari 6, 2013

rabbitProactiviteit wordt steeds belangrijker voor organisaties. We willen medewerkers die initiatief tonen en vanuit zichzelf met oplossingen komen. Maar hoe krijg je mensen in die stand? Is het een kwestie van selectie, belonen, trainen of cultuur? Er zijn veel meningen, de grote afwezige is vaak wetenschappelijke kennis over het onderwerp. Met die kennis komen praktische oplossingen echter een stuk dichter bij.

Proactiviteit is een onderwerp dat – in ieder geval volgens de statistieken van mijn weblog – steeds meer leeft. De term ‘proactiviteit’ is nu de nr. 1 zoekterm waarmee mensen op mijn weblog komen (het weblog gaat overigens niet uitsluitend over proactiviteit). Ik zie het ook terug bij de vragen van klanten. In twee recente opdrachten stond proactiviteit centraal. De eerste kwam uit het bankwezen: hoe zorgen we dat financieel analisten meer proactief worden in hun communicatie met de instellingen. De tweede kwam vanuit de politie. Lees meer >>

Advertenties

Proactief of efficiënt?

juni 24, 2010

Organisaties hebben graag proactieve werknemers, iets dat ik ook dagelijks terugzie in de zoektermen waarmee mensen op mijn weblog terecht komen. De vraag is telkens hoe meer proactiviteit te stimuleren. Kijken we naar de wetenschap, dan is dit echter de verkeerde vraag.

In een klassiek experiment werden twee honden in verschillende kooien geplaatst. Wetenschappers zette op willekeurige momenten stroom op de vloer van beide hokken. Een van de honden had een hendel in zijn kooi waarmee de stroom in beide hokken uitgezet kon worden. Beide honden kregen dus evenveel stroomschokken, maar alleen de hond met de hendel had controle over de situatie. Een dag later werd het experiment herhaald. De hendel was weggehaald, maar beide kooien stonden open. Op het moment dat de stroom werd aangezet sprong de hond die eerder de hendel had er direct uit. De andere hond bleef echter zitten en onderging zijn lot. Wetenschappers hadden een fenomeen ontdekt dat aangeleerde hulpeloosheid wordt genoemd: neem een dier de controle over zijn situatie af en het wordt passief. Experimenten met andere dieren en zelfs mensen leverde exact dezelfde resultaten op. Aangeleerde hulpeloosheid is bijna even basaal als honger en dorst.

Voor honden is het geen normaal gedrag om in een kooi te blijven zitten terwijl de vloer onder stroom staat. Een gezonde hond springt er uit, het neemt initiatief. Willen we een proactieve hond, dan moeten we hem dus niet in een kooi zonder hendel zetten. Of beter, helemaal niet in een kooi zetten. Hetzelfde geld voor mensen in organisaties. Een gezonde werknemer wil presteren en zal initiatief nemen. De vraag is dan ook niet hoe werknemers meer proactief te maken, maar hoe te zorgen dat ze niet hulpeloos worden. Daarvoor moeten we beter naar de kooi kijken.

De kooi
Bedrijven worden steeds beter in wat ze doen. Door processen te optimaliseren kunnen producten en diensten steeds sneller en goedkoper worden geleverd. We betalen echter een prijs voor deze efficiëntie. Ons handelen wordt steeds meer beperkt door systemen en procedures. Meer efficiëntie betekent daarom vaak dat werknemers
minder controle over hun werk hebben. Het gevolg hiervan zien we in het experiment met de honden. De prijs is passiviteit.

Bedrijven geven die controle en efficiëntie niet graag op, maar zitten vervolgens wel in hun maag met de houding van medewerkers. Controle en efficiëntie lijken ook een veiliger investering dan iets ongrijpbaars als houding. Het is echter een kortzichtige investering. Het succes van moderne organisaties is in steeds hogere mate afhankelijk van ongrijpbare zaken als houding, creativiteit en betrokkenheid. Slimme organisaties hebben iets meer oog voor de psychologie van mensen, en iets minder voor de rekenmachine.

Ruimte voor presteren
De oplossing is niet simpelweg mensen meer ruimte te geven. We moeten mensen actief ondersteunen zodat ze die ruimte ook daadwerkelijk kunnen benutten. Minder aandacht voor urenverantwoording, meer voor de vraag of ze wel echt over alle middelen en mogelijkheden beschikken om het werk goed te doen. We moeten een goede kooi bouwen, of mensen helemaal uit de kooi halen.

–  Praktische oplossingen voor proactiviteit
–  Lees ook het boek Darwin voor Managers voor meer over hulpeloosheid en hoe omstandigheden te managen
– De Mindsetscan


De Mindsetscan

november 5, 2008

Managementguru Stephen Covey noemt proactiviteit een van de zeven eigenschappen van zeer effectieve mensen. De wetenschap lijkt hem hierin te ondersteunen, onderzoek laat ook zien dat proactieve mensen het substantieel beter doen in organisaties. En dit is niet alles, proactieve mensen zijn ook gelukkiger en gezonder. Meer over houding >>

Zowel managers als coaches staan regelmatig voor de uitdaging medewerkers een meer proactieve houding te helpen ontwikkelen. Hulpeloosheid, passiviteit en negativiteit kan een organisatie verlammen en mensen ziek maken. De Mindsetscan is ontwikkeld om te helpen verandering te realiseren. De scan geeft inzicht in houding en handvatten om meer proactiviteit te ontwikkelen.

Karakter of gewoonte?
Hoe proactief of hulpeloos iemand is hangt voor een deel samen met aanleg (karakter). Maar dit zegt echter weinig over hoeveel we er aan kunnen doen. Vergelijk het met overgewicht. Je wordt niet dik door aanleg, maar door te veel eten en te weinig bewegen. Meer aanleg betekent alleen dat je een groter risico loopt als je niet let op je levensstijl. Hetzelfde geld voor houding; iedereen kan een proactieve instelling ontwikkelen, voor de een vergt dit echter een iets bewuster levensstijl dan voor anderen.

De Mindsetscan geeft inzicht in je eigen “mentale levensstijl” en wat de gevolgen voor je houding zijn. Er wordt onder andere inzicht gegeven in:
> De structuur van je doelen.
> De wijze waarop je je aandacht richt.
> Overtuigingen en denkstijl.

Door inzicht in deze levensstijl kan vervolgens gericht advies worden gegeven hoe een meer proactieve houding te ontwikkelen.

Links: MeerMeer over houding


De biologie van houding

november 5, 2008

Winston Churchill zei ooit ‘attitude is a little thing that makes a big difference’. Vrijwel elke coach en manager weet dit uit ervaring. Hoe proactief of hulpeloos iemand is bepaalt hoe goed iemand het doet en hoe goed men zich voelt. Het veranderen van iemands houding vergt echter meer dan problemen als uitdagingen gaan zien. Coach en manager zien zich hier tegenover een miljoenen jaar oud mechanisme staan.

Iedereen die met mensen werkt komt het wel eens tegen, die uitgesproken negatieve figuren voor wie elke uitdaging een probleem is. Wijs op de kansen die er liggen en er volgt een litanie van bezwaren. Soms heerst deze houding in een hele afdeling of organisatie. Een soort collectieve hulpeloosheid. En hoe ongrijpbaar iets als houding ook moge zijn, het heeft een concrete impact op de organisatie. Hoe negatiever de houding, hoe hoger het verzuim en hoe lager de prestaties. Onderzoek onder duizenden verkopers liet zien dat verkopers met een negatieve houding substantieel minder verkopen.

Dit soort negativiteit heeft een lange biologische geschiedenis. Wetenschappers kregen hier voor het eerst inzicht in door experimenten met honden. De honden werden in een situatie geplaatst waarin het onmogelijk was te anticiperen en invloed uit te oefenen op hun situatie. Honden ontwikkelden hierdoor een vreemd soort passiviteit. Wanneer de vloer van het hok onder stroom werd gezet, deden deze honden niets meer om hier aan te ontkomen (het hok stond gewoon open). Dit is wat wetenschappers aangeleerde hulpeloosheid noemen, een toestand waarin een dier geen initiatief meer neemt wanneer het duidelijk in het belang van het dier is en er ook duidelijk mogelijkheden voor zijn. Latere experimenten toonden aan dat aangeleerde hulpeloosheid op exact dezelfde wijze werkt bij andere dieren zoals ratten, katten en (helaas) ook mensen. En hier zit een duidelijke biologische logica achter.

De (bio) logica van hulpeloosheid
In de natuur doen zich regelmatig situaties voor waarin energie (eten) schaars is en risico’s (zelf opgegeten worden) hoog. Je kunt dan beter te negatief zijn bij in het inschatten van je kansen, dan te overmoedig. Wanneer de situatie onvoorspelbaar is en de controle over de situatie laag, dan is hulpeloosheid een functionele reactie. Het weerhoudt het dier er van initiatief te nemen en helpt het zo beter te overleven. In de wildernis is negativiteit soms een deugd.

Uiteraard leven wij nu in heel andere tijden, er is voedsel in overvloed en vergeleken met de oertijd zijn er nu vrijwel geen risico’s. Maar die nieuwe realiteit verandert niets aan hoe onze hersens werken. Onze hersenen zijn nog steeds geprogrammeerd om dezelfde overwegingen te maken. Wanneer het er naar uit ziet dat de controle over de situatie laag is, blijft hulpeloosheid de (bio-) logische keuze.

Niet zelden worden in moderne organisaties omstandigheden gecreëerd die hulpeloosheid in de hand werken. Er is bijvoorbeeld een hoge werkdruk, maar mensen hebben niet de tijd, middelen of mogelijkheden om invulling te geven aan deze hoge uitdaging. Onduidelijkheid, onzekerheid en weinig invloed zijn typische omstandigheden die hulpeloosheid in de hand werken. En wanneer ze lang genoeg aanhouden kan een cultuur van hulpeloosheid ontstaan.
Maar er zijn ook grote onderlinge verschillen in hoe mensen reageren, sommige mensen zijn duidelijk hulpelozer dan anderen. Een combinatie van aanleg en unieke levenservaring maakt dat sommige mensen hier meer of minder vatbaar voor zijn. De een wordt al hulpeloos wanneer het een beetje moeilijk wordt terwijl de ander in de meest hopeloze omstandigheden onverschrokken optimistisch blijft.

Proactiviteit promoten
Bij het ontstaan van hulpeloosheid spelen altijd zowel omstandigheden waarin iemand zich bevind, als zijn of haar persoonlijkheid een rol. Dit betekent dat wanneer we de houding van mensen in een organisatie willen veranderen, we ook altijd naar deze beide aspecten moeten kijken. Laten we eerst naar persoonlijkheid kijken.

De term aangeleerde hulpeloosheid suggereert dat je het ook weer kunt afleren. Dit is ook wat naar voren komt in experimenten met dieren. Het is echter moeilijk deze lessen direct door te vertalen naar mensen. Bij ons spelen namelijk ook patronen in het denken en overtuigingen een belangrijke rol bij het in stand houden van de hulpeloze houding. Om iemands houding te veranderen moeten twee sporen worden gevolgd:

Het eerste spoor is bewustwording. Iemand zal zich bewust moeten worden van hoe de hulpeloze reactie er uit ziet en welke gevoelens, gedachten en overtuigingen hiermee samenhangen. Door inzicht te krijgen hoe dit miljoenen jaren oude mechanisme het denken en doen vormt, wordt het ook mogelijk hier enige afstand van te nemen en naar alternatieven te kijken.

Het tweede spoor is ontdekken hoe proactief te reageren. Proactiviteit is een natuurlijke reactie voor mensen, mits er een duidelijk gevoel van controle is en de prioriteiten helder zijn. Het ontwikkelen van proactiviteit betekent daarom enerzijds leren hoe je persoonlijke controle te vergroten en anderzijds de eigen doelen helder te krijgen.

Veel methoden van persoonlijke effectiviteit bevatten elementen van beide sporen, maar zelden worden ze allemaal op een effectieve wijze gecombineerd. In Optimum Punt (Scriptum, 2008)  beschrijf ik hoe dit mogelijk te doen. Tevens is een scan ontwikkeld die kan helpen inzicht te krijgen in hoe deze elementen zijn ingevuld, de Mindsetscan. Maar ook met deze hulpmiddelen blijft het (structureel) veranderen van houding een van de moeilijkste uitdagingen voor een coach.

Het aanpakken van omstandigheden waarin de mensen werken is vooral het terrein van de manager. De uitdaging is hier om de omstandigheden te creëren waarin mensen optimaal kunnen presteren. Dit betekent onder andere: heldere doelen stellen en de noodzakelijke middelen en mogelijkheden bieden om hier invulling aan te kunnen geven. In dit soort omstandigheden kunnen werknemers de focus en het gevoel van persoonlijke controle ontwikkelen die voorwaarde is voor proactiviteit.
Er zijn echter ook vele subtiele manieren waarop een cultuur hulpeloosheid in stand kan houden. Neem bijvoorbeeld een organisatie waarin werknemers hard en persoonlijk worden afgerekend op fouten. In elk complex proces zijn fouten onvermijdelijk, zeker in moderne organisaties waar veranderingen snel gaan. Een afrekencultuur maakt mensen verantwoordelijk voor iets waar ze geen 100% grip op hebben en het ondermijnt zo het gevoel van persoonlijke controle. Een meer proactief patroon is wanneer fouten als onvermijdelijk gezien worden en worden aangegrepen als een kans om te leren en te verbeteren. Om goed te kunnen inschatten welk effect aansturing en organisatie heeft op houding, is het ook voor de manager zo belangrijk te begrijpen hoe deze psychologische mechanismen werken.

Houding is een vaak onzichtbare kracht in organisaties die – om met Churchill te spreken – een groot verschil kan maken. En met de juiste benadering is het ook mogelijk hier een wezenlijke verandering te realiseren. In organisaties vergt dit wel een gerichte investering op verschillende niveaus, zowel in bedrijfsprocessen als persoonlijke ontwikkeling.

Meer weten over evolutie en werk: bestel hier Darwin voor Managers

Link:  De Mindsetscan

Meer weten >>