Eerst jezelf leiden, dan anderen

december 18, 2014

meditateOm een leider voor anderen te zijn, moet je eerst een leider voor jezelf zijn. Dit klinkt direct diepzinnig en waar, maar wanneer ik managers de exacte redenen vraag waarom dit zo is, blijkt het niet eenvoudig om een goed antwoord te geven. Een precies antwoord is echter belangrijk wanneer je leiderschapsontwikkeling effectief wilt inrichten, of gewoon zelf een betere leider wilt worden.

Lees de rest van dit artikel »


Waarom feedback zo verkeerd kan landen

mei 8, 2014

tennisFeedback is een voorwaarde voor de ontwikkeling van willekeurig welke competentie dan ook. Als leidinggevende is het daarom belangrijk goed feedback te kunnen geven. Dit is niet eenvoudig, feedback is niet voor niets een vast onderdeel van communicatie training. Toch wordt de manier waarop feedback wordt opgepikt , meer bepaald door wie het geeft en in welke situatie, dan hoe je het geeft. Hoe ga je hier mee om? 

 

Lees de rest van dit artikel »


Het oerteam

november 22, 2013

ateamWat een team effectief maakt of juist doet falen is niet altijd wat het lijkt.

Als docent organisatiepsychologie moet ik nog wel eens uitleg geven over onderwerpen die eigenlijk geen wetenschappelijke waarde hebben (en naar mijn mening dus ook niet thuis horen op de universiteit). Een voorbeeld zijn de teamrollen van Belbin. Het idee is dat mensen van nature verschillende type rollen innemen in een team. Om een goed functionerend team te krijgen is het noodzakelijk het juiste type mensen bij elkaar te zetten. Wanneer rollen teveel overlappen of rollen missen, zal dit ten koste gaan van de prestaties van het team. Dit klinkt intuïtief goed en het model is dan ook uitermate populair. Maar werkt het ook echt zo?

Lees de rest van dit artikel »


Keuzes in tijden van crisis

maart 9, 2013

freud

Als psycholoog ben ik bekend met crisis. Niet zozeer psychologische crisis (ik ben geen therapeut), maar vooral economische. Gaat het economisch minder, dan is het mijn type expertise waar als eerste het mes in wordt gezet. Toen in 2008 de bankencrisis losbarstte werden vrijwel al mijn projecten gecanceld. Het softe gedoe rond zaken als motivatie, communicatie en leiderschap wordt toch vooral als luxe gezien. Neemt de druk op de marges toe, dan trekken organisaties zich terug in wat noodzakelijk is.

Lees de rest van dit artikel »


Behoed je team voor freeriders

september 9, 2012

Trainers, coaches en psychologen hebben ons al lang geleerd dat belonen beter is dan straffen en motiveren beter dan dwingen. Bij sommige mensen kan deze benadering echter een averechts effect hebben en zelfs de productiviteit van een team ondermijnen.

Lees meer >>


Proactief of efficiënt?

juni 24, 2010

Organisaties hebben graag proactieve werknemers, iets dat ik ook dagelijks terugzie in de zoektermen waarmee mensen op mijn weblog terecht komen. De vraag is telkens hoe meer proactiviteit te stimuleren. Kijken we naar de wetenschap, dan is dit echter de verkeerde vraag.

In een klassiek experiment werden twee honden in verschillende kooien geplaatst. Wetenschappers zette op willekeurige momenten stroom op de vloer van beide hokken. Een van de honden had een hendel in zijn kooi waarmee de stroom in beide hokken uitgezet kon worden. Beide honden kregen dus evenveel stroomschokken, maar alleen de hond met de hendel had controle over de situatie. Een dag later werd het experiment herhaald. De hendel was weggehaald, maar beide kooien stonden open. Op het moment dat de stroom werd aangezet sprong de hond die eerder de hendel had er direct uit. De andere hond bleef echter zitten en onderging zijn lot. Wetenschappers hadden een fenomeen ontdekt dat aangeleerde hulpeloosheid wordt genoemd: neem een dier de controle over zijn situatie af en het wordt passief. Experimenten met andere dieren en zelfs mensen leverde exact dezelfde resultaten op. Aangeleerde hulpeloosheid is bijna even basaal als honger en dorst.

Voor honden is het geen normaal gedrag om in een kooi te blijven zitten terwijl de vloer onder stroom staat. Een gezonde hond springt er uit, het neemt initiatief. Willen we een proactieve hond, dan moeten we hem dus niet in een kooi zonder hendel zetten. Of beter, helemaal niet in een kooi zetten. Hetzelfde geld voor mensen in organisaties. Een gezonde werknemer wil presteren en zal initiatief nemen. De vraag is dan ook niet hoe werknemers meer proactief te maken, maar hoe te zorgen dat ze niet hulpeloos worden. Daarvoor moeten we beter naar de kooi kijken.

De kooi
Bedrijven worden steeds beter in wat ze doen. Door processen te optimaliseren kunnen producten en diensten steeds sneller en goedkoper worden geleverd. We betalen echter een prijs voor deze efficiëntie. Ons handelen wordt steeds meer beperkt door systemen en procedures. Meer efficiëntie betekent daarom vaak dat werknemers
minder controle over hun werk hebben. Het gevolg hiervan zien we in het experiment met de honden. De prijs is passiviteit.

Bedrijven geven die controle en efficiëntie niet graag op, maar zitten vervolgens wel in hun maag met de houding van medewerkers. Controle en efficiëntie lijken ook een veiliger investering dan iets ongrijpbaars als houding. Het is echter een kortzichtige investering. Het succes van moderne organisaties is in steeds hogere mate afhankelijk van ongrijpbare zaken als houding, creativiteit en betrokkenheid. Slimme organisaties hebben iets meer oog voor de psychologie van mensen, en iets minder voor de rekenmachine.

Ruimte voor presteren
De oplossing is niet simpelweg mensen meer ruimte te geven. We moeten mensen actief ondersteunen zodat ze die ruimte ook daadwerkelijk kunnen benutten. Minder aandacht voor urenverantwoording, meer voor de vraag of ze wel echt over alle middelen en mogelijkheden beschikken om het werk goed te doen. We moeten een goede kooi bouwen, of mensen helemaal uit de kooi halen.

–  Praktische oplossingen voor proactiviteit
–  Lees ook het boek Darwin voor Managers voor meer over hulpeloosheid en hoe omstandigheden te managen
– De Mindsetscan


Adaptive Leadership

juni 5, 2010

Leiders doen er toe. De oude grieken zeiden al dat een leger schapen geleid door een leeuw, gevaarlijker is dan een leger leeuwen geleid door een schaap. Meer recent schreef managementgoeroe Peter Drucker echter dat veel van wat we management noemen, bestaat uit het mensen moeilijk maken hun werk te doen. Leidinggevenden kunnen een team onoverwinnelijk maken of ze het werk onmogelijk maken.

In de moderne economie waarin succes steeds meer afhankelijk is van mensen, is goed leiderschap cruciaal. Het adaptive leadership framework (ALF) is een benadering van leiderschap gebaseerd op evolutionaire psychologie en ontwikkeld in samenwerking met het NIMEP. De ALF whitepaper beschrijft:

–    Wat effectief leiderschap is
–    Hoe leiders meer effectief te maken

Download whitepaper ALF

Leiders doen er toe. De oude grieken zeiden al dat een leger schapen geleid door een leeuw, gevaarlijker is dan een leger leeuwen geleid door een schaap. Meer recent schreef managementgoeroe Peter Drucker echter dat veel van wat we management noemen, bestaat uit het mensen moeilijk maken hun werk te doen. Leidinggevenden kunnen een team onoverwinnelijk maken of ze het werk onmogelijk maken. In de moderne economie waarin succes steeds meer afhankelijk is van mensen, is goed leiderschap cruciaal. Het adaptive leadership framework (ALF) is een conceptueel raamwerk dat beschrijft:
–    Wat effectief leiderschap is
–    Hoe leiders meer effectief te maken

5 misverstanden over prestatie

april 5, 2010

Veel van het denken over prestatie en productiviteit wordt gevormd door aannames uit de tijd dat werk vooral uit productiewerk bestond. Hierdoor worden vaak verkeerde keuzes gemaakt en menselijk kapitaal onvoldoende benut. Ik beschrijf hier vijf misverstanden over prestatie waar ik regelmatig tegenaan loop.

1.  Prestatie = tijd
In traditionele productiewerk is er een directe relatie tussen prestatie en het aantal uren dat wordt gewerkt. Prestatie wordt hier beperkt door wat fysiek mogelijk is en is daarom goed te meten en te voorspellen (en dus te plannen). Bij kenniswerk ligt dit fundamenteel anders. Een goed idee kan weken werk schelen, een verkeerde aanpak weken extra kosten. Onderzoek laat zien dat in kenniswerk hoge presteerders makkelijk vijf tot tien keer meer kunnen presteren dan collega’s. Sturen op tijd maakt blind voor waar de echte winst ligt. Voor hoge prestaties moeten we tijd loslaten en sturen op resultaten.

2. Prestatie wordt bepaald door vaardigheden
Vaardigheden zijn essentieel voor een hoge prestatie. In traditioneel productiewerk is dit ook voldoende: de productiewerker hoeft alleen te weten hoe zijn taken uit te voeren. De kenniswerker daarentegen moet zelf keuzes maken in wat te doen en hoe. Om dit effectief te kunnen, moet hij weten wat van hem verwacht wordt en waarom. Ook zal hij moeten beschikken over relevante middelen, mogelijkheden en informatie. Vaardigheden zijn voor de kenniswerker slechts een van de voorwaarden voor prestatie. Zonder een goede invulling van verschillende randvoorwaarden, kan zelfs de meest competente medewerker volledig ineffectief worden. Voor hoge prestaties moeten we de randvoorwaarden voor prestatie invullen.

3. Resultaten geven inzicht in prestatie
Bij kenniswerk is de variatie in prestatie veel groter dan bij productiewerk (zie ook het eerste misverstand). Het is daarom onmogelijk betrouwbare normen vast te stellen voor prestatie. Daarbij is het onmogelijk te bepalen hoe hoog iemand zou kunnen presteren (potentieel), wat verkopers van tests ook mogen beweren. Resultaten zeggen dus weinig over hoe optimaal iemand functioneert.  Functioneert iemand op 80% of 90% van zijn kunnen? Zolang de resultaten naar tevredenheid zijn, blijft het onbenutte percentage  buiten beeld. De psychologie kan hier mogelijk een uitweg bieden: inzicht in beleving van werk kan inzicht geven in hoe optimaal mensen functioneren (meer). Voor hoge prestaties moeten we oog hebben voor hoe mensen in hun werk zitten.

4.  Beloning stimuleert prestatie
In de psychologie wordt de motivatie door beloning ook wel extrinsieke motivatie genoemd. Je doet iets om iets anders te vermijden of te verkrijgen, niet omdat je de activiteit zelf graag doet. Iets doen omdat je het graag doet wordt intrinsieke motivatie genoemd. Hobby’s zijn bijvoorbeeld vaak intrinsiek gemotiveerd, je doet het omdat je het leuk vindt en je er iets van jezelf in kwijt kunt. Traditioneel productiewerk is over het algemeen extrinsiek gemotiveerd, niemand staat voor z’n lol achter de lopende band. Belonen werkt hier goed. In kennisintensief werk leidt intrinsieke motivatie juist tot de hoogste prestaties. Beloning kan hier zelfs een negatieve invloed hebben (zie ook deze lezing van Dan Pink). Voor hoge prestaties moeten we intrinsieke bronnen van motivatie aanspreken.

5.   Teamprestatie is de optelsom van individuele prestaties
In een traditionele productieomgeving doen tien productiewerkers tien keer zoveel als één productiewerker. In een kennisomgeving kunnen tien kenniswerkers twintig keer zoveel doen als één kenniswerker, of maar vijf keer. De kracht zit hier vooral in synergie, niet in getallen. Vergelijk dit met de hersenen. Een potvis heeft zes keer meer hersencellen dan de mens, maar is zeker niet zes keer intelligenter. Intelligentie wordt niet bepaalt door de hoeveelheid hersencellen, maar door hoe de cellen aan elkaar verbonden zijn. Ook in een organisatie geld dat effectiviteit niet bepaald wordt door hoeveel mensen er werken, maar door hoe ze samenwerken. Voor hoge prestaties moeten we samenwerking stimuleren.

Praktische hulp bij prestatieverbetering >>


Meer belonen voor lagere prestaties

januari 14, 2010

De crisis heeft veel discussie losgemaakt over belonen. Het gaat dan vooral over de morele dimensie, over inhaligheid of graaicultuur. Minstens even belangrijk is natuurlijk de vraag of belonen überhaupt werkt. Leiden hogere beloningen tot hogere prestaties? De wetenschap geeft een onverwacht antwoord: bonussen werken wel, maar alleen bij de mensen die ze juist niet krijgen.

Straf en beloning zijn de oudste en meest beproefde methoden om zowel mens als dier in beweging te brengen. Wortel en stok hebben daarom altijd een belangrijke rol gespeeld in organisaties. Moderne organisaties zetten deze traditie voort met performance pay en bonusstructuren. Er is alleen een klein probleempje: de aard van het werk is drastisch veranderd.

Straf (dreiging) en beloning zijn de meest effectieve manier om iemand in actie te brengen. Ze focussen de aandacht op specifieke acties. Spring, anders schiet ik in je voet. Dit werkt prima wanneer we mensen specifieke acties willen laten uitvoeren, zoals bij productiewerk. Onderzoek laat ook zien dat bij productiewerk er een directe relatie is tussen prestatie en beloning. Een graaicultuur is goed aan de lopende band.

Modern werk is vaak geen productiewerk, maar kenniswerk. Kenniswerk betekent verschillende soorten informatie verwerken en op basis daarvan beslissingen nemen, oplossingen vinden et cetera. Dit vergt onder meer inzicht, creativiteit en initiatief. Hier begint straf en beloning een obstakel te worden. De focus op directe actie die ontstaat door straf en beloning, gaat ten koste van inzicht en creativiteit. Een groot aantal onderzoeken laat zien dat bij cognitieve (denk) taken, meer beloning tot lagere prestaties leidt. Dit onderzoek wordt bevestigd door onderzoek in organisaties. Dr. Bernd Irlenbusch van de London school of economic vat het als volgt samen ‘we find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance’.

Er is nog een ander probleem met straf en beloning. Wanneer we individueel belonen zal het belang van het individu niet altijd samenvallen met het belang van de organisatie. Een beslissing kan bijvoorbeeld gunstig zijn voor de eigen bonus, maar op termijn schadelijk voor de organisatie. Het effect hiervan wordt vaak onderschat. Prestaties van een organisatie worden nog steeds gezien als de optelsom van individuele prestaties. Bij productiewerk is deze zienswijze vaak gerechtvaardigd, maar niet bij kenniswerkers. De productiviteit van een kennisintensieve organisatie wordt in hoge mate bepaald door de synergie tussen werknemers. Een effectief team van 10 man kan meer werk verzetten dan een onsamenhangend zootje van 20 man. Individueel belonen ondergraaft deze synergie.

Wat dan wel? Geld blijft belangrijk, maar het is meer een voorwaarde dan een stimulans (verdien je te weinig, dan kan dit demotiverend werken). De uitdaging is meer intrinsieke bronnen van motivatie aan te boren. Met andere woorden, passie en betrokkenheid stimuleren. Er is veel wetenschappelijke kennis over hoe dit te doen, maar de slag naar de praktijk in organisaties wordt nog te weinig gemaakt (ook een reden waarom vaak wordt teruggevallen op straf en beloning). In Darwin voor managers maak ik deze slag vanuit de evolutionaire psychologie: wat leert de evolutie van ons brein ons over hoe bijvoorbeeld betrokkenheid en proactiviteit ontstaan en hoe kunnen we hiermee aan de slag in organisaties.

Meer over motivatie >>
Zie ook:  de Human Performance Contextscan (HPC)


De oermanager

mei 23, 2009

De wijze waarop medewerkers worden aangestuurd blijkt een van de belangrijkste voorspellers te zijn van productiviteit, motivatie en welzijn in een team. Beter management is echter niet een kwestie van betere training of selectie. Alleen door terug te gaan naar wat leiderschap in de basis betekent kunnen we hier wezenlijke verbetering realiseren.

Managementguru Peter Drucker zei ooit dat management vaak bestaat uit het mensen moeilijk maken hun werk te doen. Managers kunnen medewerkers echter ook ondersteunen in het neerzetten van hoge prestaties. Hoe zij hun rol invullen heeft een enorme impact op prestatie, motivatie en welzijn. In een onderzoek van Gallup bij 2500 business units in 24 verschillende organisaties bleek aansturing het grootste effect te hebben op productiviteit, winst en retentie.

Toch is de relatie met de baas niet altijd ideaal. in een breed onderzoek onder 3000 Nederlandse werknemers gaf 57% aan behoefte te hebben aan een vertrouwenspersoon voor klachten over de baas. Meer dan de helft heeft het gevoel dat de leidinggevende niet luistert naar ideeën van werknemers en 52% vond dat de leidinggevende niet bijdraagt aan een goede sfeer op het werk [bron].

De traditionele benadering bij het verbeteren van management is meer investeren in selectie en training. De evolutionaire benadering wijst een heel andere kant op.

De mens is een groepsdier en het succes van onze verre voorouders was afhankelijk van het succes van de groep. Een leider kan de groep effectiever maken en dit is weer in het belang van het individu. Onderzoek bij jager verzamelaars (die zoals onze voorouders leven) laat zien dat die autoriteit ook alleen geaccepteerd werd zolang de leider een toegevoegde waarde had. De macht lag altijd bij de groep. Zij wijzen hun leider aan, beoordelen hem en ontslaan hem zo nodig weer.

De natuurlijke leider heeft zo een duidelijke uitdaging; hij moet een toegevoegde waarde hebben voor de groep. Hij kan het mensen niet moeilijk maken hun werk te doen, dan wordt hij terzijde geschoven. Deze realiteit dwingt hem de vaardigheden en vermogens te ontwikkelen die hem een goede leider maken. Goede leiders worden niet geboren, ze ontstaan onder druk van de situatie (uiteraard hebben sommige mensen meer talent, maar dit betekent op zichzelf nog niets – zie artikel talent).

In moderne organisaties is de situatie fundamenteel anders. De macht ligt hier niet bij de groep, maar bij de leider (de manager). Hij heeft meer zeggenschap over zaken als tijdsbesteding, inkomen en carrière van medewerkers. Hij doet de beoordelingen…

Deze verhouding maakt dat het belang van de leidinggevende niet primair bij zijn eigen mensen ligt, maar bij de baas die hem weer beoordeeld. De macht die hij over zijn medewerkers heeft kan de manager gebruiken om dit belang te dienen.  Onderzoek laat ook zien dat dit soort macht mensen asocialer maakt (artikel). Uiteraard zijn er vele leidinggevenden die het beste voor hebben met hun ondergeschikten, vaak zullen basale belangen echter de doorslag geven. Dit is niet een context die de ontwikkeling van leiderschap stimuleert.

Het falen van management is vanuit een evolutionair perspectief niet zozeer een falen van training en selectie, maar het gevolg van hoe organisaties werken. De enige manier om leiderschap te ontwikkelen is door er voor te zorgen dat het in het belang van de leidinggevende is dit te ontwikkelen.

Een van de manieren om dit te doen is door beoordeling om te draaien. Uit onderzoek weten we welke voorwaarden bepalend zijn voor prestatie en motivatie (zie HPC). Door te onderzoeken hoe deze voorwaarden in een team zijn ingevuld, krijgen we een indicatie van hoe effectief een leidinggevende is. Deze indicatie kunnen we zowel voor feedback als beoordeling gebruiken. Hiermee creëren we zowel een belang als een mogelijkheid voor verdere ontwikkeling van leiderschap.

Meer weten over evolutie en werk: bestel hier Darwin voor Managers
Zoekt u ondersteuning of oplossingen, kijk op darwinworks