Eerst jezelf leiden, dan anderen

december 18, 2014

meditateOm een leider voor anderen te zijn, moet je eerst een leider voor jezelf zijn. Dit klinkt direct diepzinnig en waar, maar wanneer ik managers de exacte redenen vraag waarom dit zo is, blijkt het niet eenvoudig om een goed antwoord te geven. Een precies antwoord is echter belangrijk wanneer je leiderschapsontwikkeling effectief wilt inrichten, of gewoon zelf een betere leider wilt worden.

Lees de rest van dit artikel »


Stop denk doe

november 10, 2014

sddWeet je wat belangrijk is en handel je er ook daadwerkelijk naar? Dit essentiële element van persoonlijk leiderschap is belangrijk in alles van afvallen tot het verbeteren van relaties en carrière. Dat dit in de praktijk een uitdaging is voor mensen blijkt bijvoorbeeld uit het feit dat de overgrote meerderheid van mensen niet in staat is de goede voornemens voor het nieuwe jaar waar te maken. Adaptieve zelfregulatie (hierna: AZR) is een methode voor persoonlijk leiderschap gebaseerd op moderne wetenschappelijke inzichten. Dit artikel geeft een kort overzicht van deze nieuwe methode.

Lees de rest van dit artikel »


Natie der navelstaarders

februari 26, 2014

navelWaarom je hart volgen je niet altijd gelukkig maakt en soms een onverantwoorde keuze is.

Na de 16e verjaardag van mijn oudste was werk een bijna dagelijks onderwerp van gesprek bij ons thuis. Ik ben van de ouderwetse stempel die vind dat als je iets leuks wilt, je er voor moet werken. Dus toen hij vroeg om een nieuwe en nog mooiere smartphone wees ik hem richting de lokale supermarkt en de prachtige perspectieven in het vakkenvullersvak. Zijn antwoord: maar dat lijkt me niet leuk en het is toch belangrijk dat je iets doet wat je leuk vind. Mijn antwoord: ga eerst maar eens je eigen geld verdienen.

Hoe kwam deze knul van 16 op het idee dat het belangrijk is iets te doen wat je leuk vind? Ik kan mij niet herinneren ooit dergelijke vreemdsoortige gedachten te hebben gehad toen ik op die leeftijd werk zocht. Zijn opmerking lijkt voort te komen uit een ideologie die de laatste decennia aan populariteit heeft gewonnen en grossiert in uitspraken als ‘doen waar je hart ligt’ en ‘je passie volgen’. Hier zou de sleutel tot persoonlijk geluk en effectiviteit liggen. Dit is echter slechts een aanname, een aanname die ongemerkt de status van waarheid heeft gekregen. Onterecht. Lees de rest van dit artikel »


Drie vragen voor elke leider

april 28, 2013

caveman

Volgen uw medewerkers geheel vrijwillig en gemotiveerd uw aanwijzingen en voorbeeld, of luisteren ze alleen omdat u de baas bent? Soms is het moeilijk om goed het onderscheid te maken als leidinggevende, maar er is wel degelijk een diep en fundamenteel (ja, zelfs biologisch) verschil. Een gehoorzame medewerker luistert omdat u in een positie bent om iets voor (of tegen) hem of haar te doen. Volgen uw medewerkers vrijwillig, dan is er sprake van gezag. Gezag werkt een stuk prettiger dan gehoorzaamheid. Hebt u gezag, dan zijn er minder conflicten en is er minder stress, zowel bij uzelf als uw medewerkers. Medewerkers zijn ook meer betrokken en nemen meer initiatief, een half woord is vaak genoeg. Maar hoe ontwikkelt u gezag? De evolutionaire leiderschap theorie biedt hier antwoorden.

Lees de rest van dit artikel »


7 Sleutels tot leiderschap

februari 15, 2011

Hoe wordt je een effectieve leider? De evolutionaire leiderschapstheorie (ELT) geeft ons een aantal aanwijzingen.

1.    Begrijp leiderschap
Leiderschap heeft altijd een belangrijke rol gespeeld in de menselijke evolutie. Ons brein is voorgeprogrammeerd om te bepalen wie te volgen en wie niet (leiders werden bij onze voorouders altijd gekozen). We doen dit snel, automatisch en onbewust. Een belangrijke rol in dit proces spelen zogenaamde leadership acceptance cue’s (LAC’s), aanwijzingen waar onze hersenen extra gevoelig voor zijn. Een goed begrip van deze aangeboren mechanismen is belangrijk om te begrijpen voor welke uitdaging je staat en hoe je rol als leider in te vullen (meer over ELT op wikipedia).

2.    Vind je niche
Wie leidt, dat verschilt per situatie. In tijden van crisis kijken we bijvoorbeeld naar de sterke man, in meer stabiele tijden hebben meer sociale eigenschappen de voorkeur. Verschillende omstandigheden vergen verschillende type leiders. De match tussen persoonlijkheid en situatie is daarom een belangrijke LAC. Om een goede leider te worden moet je je eigen niche vinden, de situatie waarin je het beste tot je recht komt en mensen dus eerder de neiging hebben je te volgen (meer over types en situaties).

3.    Ontwikkel persoonlijk leiderschap
Een algemene eigenschap van leiders is focus. Een leider weet waar hij staat en wat belangrijk is. Hierdoor straalt hij het vertrouwen uit dat anderen vertrouwen geeft. Maar hij straalt dit niet alleen uit, hij heeft ook echt het zelfvertrouwen om initiatief te tonen en beslissingen te nemen. Een leider durft risico te nemen en neemt verantwoordelijkheid voor fouten.

4.    Ken je plek
Leiderschap is niet altijd noodzakelijk, vaak kunnen mensen het prima zonder een leidinggevende. Een belangrijke LAC is of leiderschap in een situatie relevant is. Wanneer iemand de baas speelt wanneer dit geen toegevoegde waarde heeft, ontstaat weerstand bij mensen. Een effectief leider weet wanneer hij in actie moet komen en wanneer hij zich op de achtergrond moet houden. Hij kent zijn plek.

5.    Creëer waarde
Menselijk leiderschap is ontstaan omdat een leider de groep effectiever maakte. Wanneer een activiteit initiatief of coördinatie vereist, doet een groep met een leider het beter dan een groep zonder. Of iemand die toegevoegde waarde ook echt kan leveren is een belangrijke LAC. Zien ondergeschikten je als iemand die hen helpt hun werk beter te doen, of als een sta-in-de-weg? Om gezag te krijgen moet je mensen ondersteunen en ze niet in de weg lopen.

6.    Toon respect
Wanneer je de baas bent kun je makkelijk misbruik maken van die positie, maar zulk gedrag is natuurlijk een risico voor de groep. Integriteit is daarom een belangrijke LAC. Een leider die zich niet aan afspraken houdt (wat in de moderne praktijk veelvuldig gebeurt) verliest direct gezag. Let er op dat je jezelf niet beter of belangrijker voelt dan de mensen aan wie je leiding geeft (het is overigens ook heel menselijk dit wel te doen). Let er extra op dat je jezelf aan afspraken houd en mensen eerlijk behandelt. Gezag valt of staat hiermee.

7.    Blijf jezelf ontwikkelen
Leiderschap is niet iets dat je wel of niet in je hebt. Sommige situaties passen je beter dan andere (punt 2) en sommige mensen pakken een leidende rol makkelijker op (punt 3). Maar voor iedereen geldt dat goed leiderschap een leerproces is. Je moet leren je plek te vinden (punt 2) en je plek te kennen (punt 4). Je moet leren je eigen focus te vinden (punt 3) en waarde voor anderen te creëren (punt 5). En je moet leren anderen te begrijpen en te respecteren (punt 6). Soms zijn mensen op jonge leeftijd al echte leiders, anderen zijn dat pas op latere leeftijd. Maar dit zegt niets over de waarde en kwaliteit van iemands leiderschap.

Training en ondersteuning | Meewerken aan wetenschappelijk onderzoek


Communiceren voor toezichthouders

september 28, 2010

Er is altijd een zekere spanning in de relatie tussen toezichthouders en onder toezicht gestelden, of deze toezichthouders nu accountants, controllers of fiatteurs zijn. Deze spanning wordt vaak opzettelijk ingebouwd, om zo alle partijen scherp te houden. In de praktijk leidt dit echter niet tot betere resultaten, maar gaat dit zelfs ten koste van de dienstverlening. Er is dan ook veel winst te behalen wanneer toezichthouders effectiever leren omgaan met het relationele aspect van hun werk. In dit artikel leest u waar de spanning vandaan komt en hoe hier mee om te gaan.

In 2007 eiste de AFM dat de firma Spyker de jaarrekening over 2006 zou aanpassen. Spyker was het er niet mee eens, ging in beroep bij de ondernemingskamer en won. Het eindresultaat voor de AFM: hoge kosten en schade aan de reputatie. De verklaring voor deze en gebeurtenis wordt nog wel eens gezocht in tekortschietende regelgeving of gebrek aan expertise. Zo zouden de toezichthouders van de AFM geen partij zijn voor hun dure collegae bij Spyker.

Mogelijk had de AFM met meer expertise kunnen winnen. Maar was dit beter geweest voor de AFM? Lees volledige artikel >>


Anti hufter training

maart 20, 2010

Enige tijd geleden werd ik gevraagd een assertiviteitstraining te geven. Ik had dit nooit eerder gedaan, dus zocht naar een goede insteek. De gebruikelijke benadering is cursisten leren effectiever voor hun eigen belangen op te komen. Dit kwam mij ergens te negatief over. Het uitgangspunt is immers dat de cursist niet in staat is afdoende voor zijn eigen belang op te komen. Hij schiet in die zin tekort. Ik besloot daarom een andere invalshoek te kiezen.

Is het altijd nodig voor jezelf op te komen? Assertiviteit blijkt vooral belangrijk bij een bepaald type mensen. Ik begon de assertiviteitstraining met een inventarisatie. Mijn vraag: beschrijf met een paar steekwoorden de mensen die het voor jou moeilijk maken in je werk. Hier kwam een vrij consistent beeld uit naar voren.

Type hufters
Stel u komt een belofte aan een collega niet na. Hoe schuldig voelt u zich hier over? Kunt u er niet van slapen, of laat het u verder koud? Mensen variëren in de mate waarin ze belast zijn met een geweten. Aan het gewetenloze uiterste van dit continuüm vinden we de psychopaat, het type dat centraal staat in veel misdaadfilms. Hij is koud en gewetenloos, een menselijk roofdier. In het dagelijks leven lopen we regelmatig een minder extreme variant hiervan tegen het lijf. Laat ik ze gewoon hufters noemen. Deze hufters hebben winnen en domineren als hoogste prioriteit en trekken zich weinig aan van de gevoelens en belangen van andere mensen.

We kunnen deze hufters verder onderverdelen in twee subtypes. Het eenvoudigst te herkennen zijn de klassieke hufters. Dit zijn de types die intimideren en andere mensen op een onbeschofte, agressieve en respectloze manier behandelen. Er is echter ook nog een meer sociaal vaardige variant. Deze hufters zijn zich meer bewust van de sociale regels en zijn meester in het maskeren van hun intenties. Zij kunnen respectvol en charmant overkomen, maar als het hen zo uitkomt steken ze het spreekwoordelijke mes in je rug. Dit zijn de klassieke slangen.

Selectieve assertiviteit
De steekwoorden van de cursisten beschreven voor 80%  slangen, de resterende 20% had betrekking op klassieke hufters. Het feit dat de cursisten minder moeite hadden met de klassieke hufters, is omdat het bij deze types direct duidelijk is waar je aan toe bent. Dit maakt het makkelijker je reactie te bepalen. Bij de slang heb je het meestal pas achteraf door, als je al gebeten bent.

De slang en de klassieke hufter zijn geen exotische types. Iedereen kent wel een voorbeeld uit de eigen omgeving. Het zijn mensen met wie we dagelijks worden geconfronteerd. Mensen die moeite hebben met assertiviteit, zijn vaak ergens in hun leven door een hufter van hun zelfvertrouwen afgeholpen. En omdat ze moeite hebben assertief te zijn, worden ze ook direct als slachtoffer uitgezocht door andere hufters. Mijn insteek bij de assertiviteitstraining was dan ook vooral hoe de verschillende type hufters te herkennen en effectief met hen om te gaan.

De kosten van een hufter
Het zijn niet alleen onzekere mensen die problemen hebben met hufters. Hufters zijn gewoon nare mensen. Hier ligt ook een belangrijke les voor organisaties. Hufters richten een enorme schade aan in organisaties. Ze zijn een van de belangrijkste redenen waarom mensen organisaties verlaten, zich ziek melden of gewoon de boel gaan saboteren. Stanford management professor Robert Sutton introduceerde in dit kader de term total cost of assholes (TCA). Sutton concludeert op basis van zijn onderzoek dat de TCA dermate hoog is, dat organisaties er beter aan doen dit type persoon zo snel mogelijk te identificeren en te ontslaan, ongeacht hun prestaties (artikel)

Lees ook: Darwin voor Managers


Waarom het glas half leeg is

maart 16, 2010

Positief denken is een beetje verplichting geworden. Problemen zijn uitdagingen, in tegenslag schuilen kansen en laten we niet vergeten dat het glas half vol is, niet half leeg. Het zijn wijsheden die vooral vanaf de zijlijn worden geroepen. Er is echter een belangrijke reden waarom het glas vaak half leeg lijkt.

Wat is belangrijker, een banaan aan een boom of een tijger in de bosjes? Er is altijd wel weer een andere banaan, maar als het tegenzit is die tijger het laatste wat je ooit ziet. In onze evolutie was negatieve informatie veel belangrijker dan positieve. Kansen komen wel weer, maar problemen kunnen fataal zijn. Evolutie heeft er daarom voor gezorgd dat onze hersenen negatieve informatie op een andere manier verwerken dan positieve. Obstakels, problemen en gevaren krijgen een royale voorkeursbehandeling tussen onze oren. Deze voorkeursbehandeling zien we overal in terug. Mensen onthouden bijvoorbeeld negatieve ervaringen beter, herkennen boze gezichten sneller dan blije en we hebben ook meer negatieve dan positieve soorten emoties.

Gezond denken
Onze negatieve kijk zou je kunnen vergelijken met de voorkeur voor zoet en vet eten. Beide soorten eten zijn schaars in de natuur, maar bevatten wel belangrijke voedingsstoffen. Een sterke voorkeur voor zoet en vet eten hielp ons daarom te overleven. Maar dat was natuurlijk voor McDonalds. Nu leidt zoet en vet eten alleen tot overgewicht. De (nu) ongezonde voorkeur zit ingebouwd, daar kunnen we weinig aan doen. Wat we natuurlijk wel kunnen, is beter opletten wat we eten.

Negatief denken zit op dezelfde manier in in ons systeem gebouwd, en ook dit is een voorkeur die in onze moderne tijd niet meer echt functioneel is. Onze problemen zijn meestal minder fataal en positief denken werkt in onze moderne wereld daarom beter dan in de oertijd. Maar het is niet iets dat vanzelf gaat. Net als gezond eten vergt het discipline en bewust leven. Toch is het goed enigszins terughoudend te zijn met wijsheden.

Stuurlui helpen
De beste stuurlui staan niet voor niets aan wal. Wanneer je zelf niet in de situatie bevind en er dus niet direct door geraakt wordt, is het eenvoudig te zien dat het glas half vol is. De perceptie van degene die aan wal staat, is fundamenteel anders. Dat maakt het makkelijk praten. Voor de persoon in kwestie zijn motiverende kreten over glazen en kansen vaak een dooddoener. Een beetje zoals iemand met overgewicht vertellen dat je rauwkost ook als lekker kunt zien. Het is daarom beter hulp te bieden dan wijsheid.

Meer over evolutie en gedrag >>


5 Misverstanden over talent

maart 9, 2009

Mensen verschillen van nature, dat kan iedereen met meer dan 1 kind je vertellen. En die verschillen doen er ook echt toe. Uit onderzoek met de HPC komt duidelijk naar voren dat mensen die werk doen dat bij ze past beter functioneren, meer gemotiveerd zijn en meer energie hebben. Er bestaan echter nog veel misverstanden over talent, met als gevolg dat talent niet altijd optimaal wordt benut en ontwikkeld. In dit artikel een vijftal misverstanden waar ik vaak tegen aan loop.

1. Talent is de vaste en onveranderlijke kern van het individu
Talent wordt vaak gezien als iets vast en onveranderlijk, zoals haarkleur en lichaamslengte. Maar laten we eens beter naar lichaamslengte kijken. Lichaamslengte is 90% genetisch bepaalt. Toch zijn Nederlanders sinds 1955 ruim acht centimeter gegroeid, 4,5 centimeter toename per generatie. 90% laat dus heel wat ruimte over voor omgevingsinvloeden (hier voeding). Bedenk je dan dat de erfelijkheidspercentages voor mentale eigenschappen (zoals IQ en persoonlijkheid) rond de 30 a 40% zitten. Persoonlijke leerervaring speelt hier de grootste rol. Talent is dus alles behalve iets vast en onveranderlijk.

2. Als je talent hebt hoef je niet je best te doen
In een experiment vertelde een topper aan twee groepen mensen over zichzelf. Aan de ene groep vertelde hij wat hij allemaal bereikt had, aan de andere groep wat hij er allemaal voor had moeten doen. De topper werd door de tweede groep als substantieel minder getalenteerd ingeschat. Als je talent hebt, hoef je er immers niet hard voor te werken. Dit is echter een misvatting. Hoe ver je ergens mee komt wordt in de eerste plaats bepaald door hoeveel tijd je er in steekt. Onderzoek laat zien dat grote talenten zich onderscheiden door het aantal uren oefening, niet door hun genen. Aanleg is een factor in de ontwikkeling, net zoals goede leraren. Zonder inspanning en ontwikkeling is er niets, hoe getalenteerd je ook bent.

3. Iemand met veel talent kan alles
De term talent wordt vaak algemeen gebruikt, men heeft het bijvoorbeeld over ‘jong talent’ of ‘high potentials’, alsof zij over een soort algemeen vermogen beschikken hoge prestaties te leveren. Haal je zo iemand binnen in je bedrijf, dan is succes verzekerd. De realiteit is echter subtiel anders. Dat wat iemand succesvol heeft gemaakt op de universiteit, hoeft hem niet succesvol te maken in een organisatie. Elke omgeving heeft stelt unieke eisen aan het individu en elk individu heeft een unieke set kwaliteiten. Succes wordt voor een groot deel bepaald door de aansluiting. Je zoekt als organisatie daarom geen talent, maar talent voor jouw organisatie, iemands wiens persoonlijke kwaliteiten aansluiten bij de uitdagingen in jouw organisatie. Arbeidsverleden is dan een slechte voorspeller, iets dat ook duidelijk uit onderzoek naar voren komt.

4. Wanneer iemand in zijn kracht staat komt de rest vanzelf.
Wanneer die aansluiting dan eindelijk gevonden is, staat iemand in zijn kracht (doet waar hij sterk in is) en kan optimaal functioneren. Dit is een gevaarlijk misverstand dat voortkomt uit de in onze westerse cultuur diepgewortelde overtuiging dat prestaties hoofdzakelijk worden bepaald door de kwaliteiten van het individu. Maar om hoge prestaties te kunnen leveren is een situatie nodig waarin dit ook echt kan. Zet een toptalent in een situatie waarin onduidelijke verwachtingen zijn en tegenstrijdige feedback en zijn prestaties zullen snel afnemen. Standford business professor Jeffrey Pfeffer noemt dit the law of crappy systems; een slecht systeem doet meer schade dan slechte mensen en een slecht systeem kan een genie op een idioot doen lijken.  (zie ook 6 misverstanden over prestatie)

5. Talent kun je meten en voorspellen
Talent is geen vast gegeven, het is de potentie ergens een bepaald niveau in te kunnen bereiken. Die potentie komt echter pas tot uiting op het moment dat je een serieuze inspanning in die richting gaat leveren. Je kunt niet vooraf meten wat alleen in potentie aanwezig is. Onderzoek bij topsporters laat bijvoorbeeld zien dat toekomstig succes vrijwel onmogelijk te voorspellen is. Toch is precies dit wat veel werving- en selectiebureaus menen te kunnen bieden. Hoe wetenschappelijk de namen van deze tests ook mogen klinken, de wetenschap steunt deze claims niet. De voorspellende waarde van psychologische tests op prestaties in organisaties is op z’n best zwak.  (zie ook wat heb je aan een valide test)

Lees meer over talent in Darwin voor managers en Optimum punt
Zie ook:  de Human Performance Contextscan (HPC)


Biologie en persoonlijke ontwikkeling

februari 2, 2009

Biologische verklaringen van gedrag creëren nog wel eens weerstand bij mensen. Het zou de mens reduceren tot primitieve instincten en gebruikt worden om verwerpelijk gedrag goed te praten (zoals mannen die zeggen dat ze vreemd gaan omdat het in hun genen zit). In dit artikel beargumenteer ik dat de biologie juist de sleutel is tot persoonlijke ontwikkeling.

Veel van wat in onze hersenen gebeurt, gaat volledig buiten ons bewustzijn om. Wetenschappers vergelijken bewustzijn nog wel eens met het topje van de spreekwoordelijke ijsberg; het grootste gedeelte van de menselijke geest zit onder water. Bij beslissingen wordt het bewustzijn ook niet zelden als laatste op de hoogte gesteld. Veel van onze verklaringen voor keuzes en gedrag zijn post hoc; we creëren ze na de feiten en niet noodzakelijk op basis van de feiten. Onder water is de conclusie al getrokken, boven water verzint het bewustzijn de logica er bij.

De reden waarom ons bewustzijn vaak niet nodig is, is omdat miljoenen jaren evolutie de hersenen van alle noodzakelijke programmatuur heeft voorzien. Dit programmeerwerk beïnvloed vanuit de onderzeese ijsberg ons gedrag. Neem dit voorbeeld; vrouwen gebruiken gemiddeld meer make-up tijdens de ovulatie. Dit is geen bewuste keuze (zoals: hé, ik zit in mijn vruchtbare fase, laat ik mij extra mooi maken voor potentiële partners). De verklaring die een vrouw zal geven voor haar extra make-up zal waarschijnlijk ook niet de eisprong zijn.

Er is geen instinct voor make-up, wat instinct wel doet is op subtiele wijze onze gevoelens, behoeften en percepties vormgeven. En dit doet het niet alleen in de context van seks. Instinct speelt in elk aspect van ons leven spelen een rol. Ook in werk spelen een veelheid aan instincten. De meest opvallende is natuurlijk het status instinct. De mens is een sociaal dier voor wie positie van groot evolutionair belang is. Hoe belangrijker je bent hoe beter. En net zoals de menstruele cyclus ongemerkt het make-up gebruik beïnvloed, zo beïnvloeden status instincten ongemerkt carrièrekeuzes en gedrag op de werkvloer.

Mensen zijn zich over het algemeen weinig bewust van hoe dit soort instinctieve processen gedrag sturen. En net als bij de make-up verzinnen we de verklaring voor dit gedrag er spontaan bij. Je neemt die nieuwe functie niet omdat je daarmee hoger in de pikorde komt, maar omdat je nieuwe mogelijkheden ziet voor je persoonlijke ontplooiing. Uiteraard.

Instinct wijst ons niet altijd de juiste weg. Denk bijvoorbeeld aan onze instinctieve voorkeur voor zoet en vet eten. Prima in de oertijd, maar in onze moderne tijd met mars repen en McDonald’s is deze voorkeur desastreus voor de gezondheid. Dit heet ook wel het savanne principe; de omstandigheden waarin wij nu leven zijn anders dan de omstandigheden waarin we geëvolueerd zijn. Het gevolg is dat instinct niet altijd een goede raadgever is.

Moderne organisaties zijn bijvoorbeeld een snoepwinkel voor het statusinstinct; ze bieden meer mogelijkheden om status, macht en middelen te verkrijgen dan de mens ooit gehad heeft. Dit leidt niet zelden tot eenzijdige prioriteiten en obsessief gedrag. Vervolgens moeten we weer op zoek naar meer balans in ons leven.

We kunnen deze instinctieve realiteit natuurlijk ook negeren en blijven volhouden dat we rationele wezens zijn. Maar ratio staat in dienst van onze belangen, niet andersom. De ratio is meester in het uitvogelen hoe iets te bereiken, en te verzinnen waarom we het willen bereiken. Maar achter het wat staan de belangen (zoals status of aantrekkelijkheid). Het negeren van onze dierlijke natuur bevrijd ons niet van instinct, het maakt ons alleen een makkelijker slachtoffer. Mensen hebben over het algemeen ook perfect rationele verklaringen voor gedrag dat overduidelijk voortkomt uit hebzucht, jaloezie of blinde ambitie.

Om je als persoon te ontwikkelen is het belangrijk dat je de juiste keuzes voor jezelf maakt. Net zoals we er voor kunnen kiezen de koekjes in het rek te laten staan, kunnen we ook keuzes te maken die tot meer innerlijke balans en groei leiden. Maar dan moeten we wel eerlijk naar onszelf kijken en ons niet te ver boven het dierenrijk verheven voelen.

Meer weten over evolutie en werk: bestel hier Darwin voor Managers