Meer belonen voor lagere prestaties

januari 14, 2010

De crisis heeft veel discussie losgemaakt over belonen. Het gaat dan vooral over de morele dimensie, over inhaligheid of graaicultuur. Minstens even belangrijk is natuurlijk de vraag of belonen überhaupt werkt. Leiden hogere beloningen tot hogere prestaties? De wetenschap geeft een onverwacht antwoord: bonussen werken wel, maar alleen bij de mensen die ze juist niet krijgen.

Straf en beloning zijn de oudste en meest beproefde methoden om zowel mens als dier in beweging te brengen. Wortel en stok hebben daarom altijd een belangrijke rol gespeeld in organisaties. Moderne organisaties zetten deze traditie voort met performance pay en bonusstructuren. Er is alleen een klein probleempje: de aard van het werk is drastisch veranderd.

Straf (dreiging) en beloning zijn de meest effectieve manier om iemand in actie te brengen. Ze focussen de aandacht op specifieke acties. Spring, anders schiet ik in je voet. Dit werkt prima wanneer we mensen specifieke acties willen laten uitvoeren, zoals bij productiewerk. Onderzoek laat ook zien dat bij productiewerk er een directe relatie is tussen prestatie en beloning. Een graaicultuur is goed aan de lopende band.

Modern werk is vaak geen productiewerk, maar kenniswerk. Kenniswerk betekent verschillende soorten informatie verwerken en op basis daarvan beslissingen nemen, oplossingen vinden et cetera. Dit vergt onder meer inzicht, creativiteit en initiatief. Hier begint straf en beloning een obstakel te worden. De focus op directe actie die ontstaat door straf en beloning, gaat ten koste van inzicht en creativiteit. Een groot aantal onderzoeken laat zien dat bij cognitieve (denk) taken, meer beloning tot lagere prestaties leidt. Dit onderzoek wordt bevestigd door onderzoek in organisaties. Dr. Bernd Irlenbusch van de London school of economic vat het als volgt samen ‘we find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance’.

Er is nog een ander probleem met straf en beloning. Wanneer we individueel belonen zal het belang van het individu niet altijd samenvallen met het belang van de organisatie. Een beslissing kan bijvoorbeeld gunstig zijn voor de eigen bonus, maar op termijn schadelijk voor de organisatie. Het effect hiervan wordt vaak onderschat. Prestaties van een organisatie worden nog steeds gezien als de optelsom van individuele prestaties. Bij productiewerk is deze zienswijze vaak gerechtvaardigd, maar niet bij kenniswerkers. De productiviteit van een kennisintensieve organisatie wordt in hoge mate bepaald door de synergie tussen werknemers. Een effectief team van 10 man kan meer werk verzetten dan een onsamenhangend zootje van 20 man. Individueel belonen ondergraaft deze synergie.

Wat dan wel? Geld blijft belangrijk, maar het is meer een voorwaarde dan een stimulans (verdien je te weinig, dan kan dit demotiverend werken). De uitdaging is meer intrinsieke bronnen van motivatie aan te boren. Met andere woorden, passie en betrokkenheid stimuleren. Er is veel wetenschappelijke kennis over hoe dit te doen, maar de slag naar de praktijk in organisaties wordt nog te weinig gemaakt (ook een reden waarom vaak wordt teruggevallen op straf en beloning). In Darwin voor managers maak ik deze slag vanuit de evolutionaire psychologie: wat leert de evolutie van ons brein ons over hoe bijvoorbeeld betrokkenheid en proactiviteit ontstaan en hoe kunnen we hiermee aan de slag in organisaties.

Meer over motivatie >>
Zie ook:  de Human Performance Contextscan (HPC)


Darwin voor Managers

november 4, 2009

Succes is in moderne organisaties steeds meer afhankelijk van ongrijpbare zaken als betrokkenheid, proactiviteit, leiderschap en creativiteit. Hoe dit te stimuleren is een van de grootste uitdagingen voor de hedendaagse manager. Nieuwe inzichten in hoe evolutie de menselijke geest heeft gevormd bieden hier concrete handvatten. In dit artikel lees je hoe Darwin de moderne manager te hulp komt.

Bij het verbeteren van prestatie, motivatie of welzijn, gaan we altijd uit aannames over hoe mensen in elkaar zitten. We nemen bijvoorbeeld aan dat beloning of juist toekomstperspectief mensen motiveert om hoge prestaties neer te zetten. Veel van onze aannames zijn gebaseerd op psychologische theorieën van de vorige eeuw, theorieën die vaak achterhaald zijn en niet goed toepasbaar zijn in het moderne werken.

De evolutionaire psychologie
De laatste 10 jaar veroorzaakt het toepassen van Darwin’s evolutieleer in de psychologie een stille revolutie in het denken over mensen. De nieuwe evolutionaire psychologie (EP) is nu al de sterkste theorie die de psychologie ooit heeft gehad. Veel van de schijnbaar ongrijpbare aspecten van menselijk gedrag zijn vanuit dit evolutionaire perspectief gewoon instinctieve reacties die een voorspelbaar patroon volgen. EP maakt het zo mogelijk het menselijk aspect van werk beter te managen. Ik neem betrokkenheid hier als voorbeeld.

Betrokkenheid
De mens is een sociaal dier, deel uitmaken van de groep was miljoenen jaren van levensbelang. De groep bood niet alleen bescherming, samenwerking leverde ook meer op dan alleen op pad gaan (in je eentje vang je geen mammoet). Door je in te zetten voor de groep neemt de waarde van de groep toe en krijg je zelf ook waarde voor de groep. Dat laatste betekent ook dat je plek in de groep gegarandeerd is, wat evolutionair belangrijk is. De mens heeft daarom een instinctieve behoefte bij te dragen. Kun je niet zinvol bijdragen, dan ga je jezelf nutteloos voelen, een negatieve emotie die we liever vermijden. Deze behoeften en gevoelens vormen de basis voor betrokkenheid.

Betrokkenheid is selectief, we willen niet aan elke groep bijdragen. Onze voorvaderen hadden met verschillende soorten groepen te maken, sommige bevriend, andere doodsvijanden. Evolutie heeft het brein zo geprogrammeerd dat de mens een goed onderscheid kan maken wanneer het voor hem (biologisch) zinvol is bij te dragen en wanneer vijandigheid meer op zijn plaats is. Instinct is niet blind, het is een reactie op specifieke omstandigheden. Voor betrokkenheid zijn dit onder meer:
•  overzichtelijke groepen waarin iedereen elkaar goed kent,
•  samenwerken heeft een toegevoegde waarde (synergie),
•  er zijn gezamenlijke doelen en waarden,
•  er is onderlinge steun en vertrouwen.

Naarmate dit soort omstandigheden beter worden ingevuld, neemt de betrokkenheid (op voorspelbare wijze) toe. Dit is een belangrijk gegeven voor moderne organisaties. Een groot aantal onderzoeken laat zien dat betrokkenheid van medewerkers een sterke voorspeller is van productiviteit, klanttevredenheid en winstgevendheid. Wat echter ook uit deze onderzoeken naar voren komt is dat betrokkenheid bij moderne organisaties vaak laag is. Slechts 20% van de medewerkers voelt zich echt betrokken en bijna 20% zou de organisatie zelfs schade toebrengen als ze de kans kregen (vijandigheid!). Organisaties doen hier schijnbaar iets structureel fout en dit kost hen veel geld.

Instinct managen
Om betrokkenheid te verhogen moeten we weten hoe dit instinct werkt en hoe omstandigheden binnen de organisatie aan te passen om maximale betrokkenheid te creëren. Dit zelfde principe gaat ook op voor andere aspecten van menselijk gedrag, zoals proactiviteit en creativiteit. EP biedt zo de sleutel voor succes in moderne organisaties. In Darwin voor managers (Haystack, 15 november 2009) pas ik de evolutionaire benadering toe op een aantal vraagstukken waar organisaties veel winst kunnen maken. Onderwerpen die aan de orde komen zijn onder meer teamwerk, management development, training, selectie en motivatie.

Lees inleiding | Bestel boekde Human Performance Contextscan (HPC)


Motiveren in onzekere tijden

februari 16, 2009

In deze duistere tijden van financiële crisis is de motivatie van werknemers vaak een onzichtbaar slachtoffer. Ontslagen creëren onzekerheid bij mensen, wat vaak dodelijk is voor motivatie. Toch is het ook in deze tijd mogelijk motivatie te versterken en prestaties te verhogen. En niet door mensen bang te maken.

Een van de belangrijkste modellen die gebruikt wordt bij het denken over motivatie in organisaties is de piramide van Maslow. Zijn model lijkt zeer relevant nu. De economische crisis en de vele ontslagen creëren veel onzekerheid. Dit raakt de tweede trede van de behoeftehiërarchie; zekerheid en veiligheid. Het model voorspelt dat mensen nu sterk gemotiveerd zullen zijn dit te herstellen.

Het probleem is echter dat motivatie juist onder druk staat. De onzekerheid maakt veel mensen passief en ontslagen kunnen grote schade toebrengen aan de motivatie van degenen die hun baan behouden. Een evolutionair model past hier beter om motivatie te begrijpen.

In de evolutie van de menselijke soort is de groep altijd cruciaal geweest. Door wederzijdse steun, samenwerking en bescherming namen de overlevingskansen sterk toe. Het gevoel deel uit te maken van een hechte gemeenschap is hierdoor een sterke bron van motivatie (zie ook voorgaande artikel). Een organisatie is ook een gemeenschap van mensen, maar hoe hecht die gemeenschap is varieert sterk. En dit heeft weer direct gevolg voor motivatie.

Onzekerheid over de toekomst is een belangrijke bron van stress, maar het kan een groep juist motiveren er harder tegenaan te gaan. Het voortbestaan van de groep staat immers op het spel dus zou iedereen zich ten volle moeten geven. Tenminste, als er ook echt sprake is van een gemeenschap. Hoe de organisatie zich opstelt is hier cruciaal.

Bedenk je eens wat de boodschap van ontslagen is. De essentie van een gemeenschap is dat je elkaar steunt, vooral als het slecht gaat (hier ligt biologisch gezien ook de toegevoegde waarde van samenwerking). Als een organisatie er direct mensen uitgooit wanneer het even slecht gaat, zal dit het gevoel van gemeenschap ernstig aantasten. Het risico van mensen ontslaan is dan ook het effect dat dit heeft op de motivatie van achterblijvers. Dit kan desastreus zijn.

Ontslag zal zo altijd een probleem zijn, maar de negatieve gevolgen voor motivatie kunnen beperkt blijven. Onderzoek laat zien dat wanneer de achterblijvers het gevoel hebben dat het ontslag echt noodzakelijk is voor het overleven van de organisatie (het in stand houden van de gemeenschap), de beslissing weloverwogen genomen is en de ontslagen collega’s eerlijk en goed behandeld zijn, de negatieve effecten op motivatie minimaal zijn.

Om mensen gemotiveerd te houden in deze tijden is het belangrijk verantwoord met hen om te gaan en goed te communiceren. Tevens kan extra worden geïnvesteerd in de verschillende bronnen van motivatie (artikel), met name het gevoel van gemeenschap. Op deze wijze kunnen we in deze duistere tijden de motivatie zelfs laten toenemen.

Meer weten over evolutie en werk: bestel hier Darwin voor Managers
Zie ook:  de Human Performance Contextscan (HPC)


Motiveren kun je leren

februari 16, 2009

In de psychologie wordt vaak het onderscheid gemaakt tussen intrinsieke motivatie (iets doen omdat je het graag wilt doen) en extrinsieke motivatie (het doen omdat je iets anders wilt, zoals een beloning). Intrinsieke motivatie wordt vaak gezien als een eigenschap van een persoon (iemand die gedreven is) of een bepaalt type werk (leuk werk). Intrinsieke motivatie heeft echter meer met specifieke omstandigheden te maken. In dit artikel drie sleutels voor de verbetering van intrinsieke motivatie.

In een klassiek psychologisch experiment werden twee groepen kinderen aan het tekenen gezet. De eerste groep (groep A) kreeg verder geen instructies mee anders dan zich lekker uit te leven. De tweede groep (B) kreeg een beloning per tekening die ze inleverde. Na enige tijd viel op dat de kinderen in groep A duidelijk meer plezier hadden in het tekenen en ook doorgingen met tekenen nadat het experiment was afgelopen. De kinderen uit groep B stopten direct. Toen later de tekeningen van beide groepen werden beoordeeld, kwamen de tekeningen van groep A er ook nog eens beter uit. De kinderen in groep A waren intrinsiek gemotiveerd, wat ook tot hogere prestaties leidde.

Mensen halen alleen het beste uit zichzelf als ze dit ook zelf willen, voor een beloning doe je wat nodig is om de beloning te krijgen (en ook alleen zo lang de beloning er is – dus niet als het experiment is afgelopen). Maar wat heeft dit met werk te maken?

Uit eigen onderzoek met de HPC blijkt dat bijna de helft van de onderzochte werknemers een duidelijke intrinsieke motivatie heeft in het werk, bij een derde was deze zelfs sterk. Deze mensen functioneren ook duidelijk beter (meer). Hoe hoog deze intrinsieke motivatie is wordt vooral bepaalt door de invulling van een drietal omstandigheden:

Flow
Flow (link artikel beleving) is een belangrijke bron van intrinsieke motivatie. Dit zie je bijvoorbeeld in spelletjes. Wanneer een spelletje goed in elkaar zit ervaar je snel flow, wat het spelletje verslavend maakt. De game industrie huurt zelfs psychologen in om de computerspelletjes zo te ontwerpen dat ze maximaal verslavend zijn. Ook werk kan een belangrijke bron van flow zijn en net zo verslavend. Flow ontstaat niet toevallig, net als bij spelletjes kunnen we het werk zo vormgeven dat het veel flow geeft (hoe). Op deze wijze verhogen we niet alleen prestatie en plezier in het werk, maar ook de intrinsieke motivatie.

Differentiatie
Iedere mens zit van nature anders in elkaar, en mensen doen graag de dingen waar ze van nature sterk in zijn. Iemand met talent voor cijfers voelt zich eerder aangetrokken tot werk met cijfers dan iemand met weinig talent op dit vlak. Differentiatie is doen wat bij je past, werk dat aansluit bij waar je van nature sterk in bent. Mensen die deze aansluiting hebben gevonden in hun werk hebben over het algemeen ook een veel hogere intrinsieke motivatie. Goed talent management helpt mensen hun plek te vinden in een organisatie en stimuleert zo de ontwikkeling van intrinsieke motivatie.

Integratie
De mens is een sociaal dier en hij heeft een instinctieve behoefte om deel uit te maken van een groter geheel. Dit kan het team zijn, de organisatie en de maatschappij. Integratie heeft betrekking op de mate waarin je onderdeel bent van dit geheel. Heb je bijvoorbeeld een zinvolle bijdrage, of loop je er voor spek en bonen bij? Wordt je bijdrage gewaardeerd in de groep, of heb je het gevoel dat er misbruik van je gemaakt wordt? Helpen mensen elkaar in de groep, of zagen ze de poten onder je stoel weg? Heb je het gevoel dat je werk iets bijdraagt aan het welzijn van mensen? Dit zijn allemaal facetten van integratie die uiteindelijk een flinke impact kunnen hebben op motivatie. Investeringen in een gevoel van gemeenschap in de organisatie, vertaalt zich altijd terug naar een toename van intrinsieke motivatie.

Intrinsieke motivatie zou je kunnen vergelijken met een tafel met drie poten. Valt een van de poten weg, dan kan de tafel vaak nog wel even balanceren, maar zal uiteindelijk altijd omvallen. Wanneer er problemen zijn met motivatie, of het nu gaat om één iemand of een hele organisatie, dan is dit meestal terug te voeren tot een van die drie poten; flow, integratie en differentiatie. Door een betere invulling te vinden op deze punten kan de intrinsieke motivatie gericht versterkt worden.

Praktische ondersteuning bij verbetering motivatie >>
Meer weten : bestel hier Darwin voor Managers
Zie ook:  de Human Performance Contextscan (HPC)


De drie principes van Flow

januari 17, 2009

Flow is de meest optimale toestand waarin je kunt verkeren in je werk. Het is een toestand waarin je helemaal op gaat in wat je doet, je vergeet de tijd en haalt het beste uit jezelf. Flow is niet iets van een bepaalde type mens of werk. Het is meer afhankelijk van hoe je werk benaderd, dan van welk werk je doet of wie je bent. In dit artikel beschrijf ik drie principes die de sleutel vormen tot meer flow. Lees verder >>


Darwin voor managers

oktober 12, 2008

Een van de belangrijkste uitdagingen voor de moderne manager is gelegen in de vraag hoe prestaties van kenniswerkers te verbeteren. Hoe deze uitdaging wordt aangegaan, wordt altijd bepaald door onze aannames over de menselijke natuur. En het is in deze aannames dat de laatste tien jaar een revolutie gaande is in de wetenschap, een revolutie die praktische consequenties heeft voor de uitdagingen waar de moderne manager tegenover staat.

Achter elke poging productiviteit te verbeteren zitten aannames over de menselijke natuur. Achter complexe beloningsstructuren zit bijvoorbeeld de aanname dat menselijk gedrag wordt gemotiveerd door mogelijke consequenties in de vorm van straf of beloning. We zijn ons niet altijd even bewust van deze aannames, maar ze bepalen wel de aanpak die we kiezen. En ze bepalen hoe effectief we zijn. Stanford business professor Jefrey Pfeffer betoogt op basis van zijn eigen onderzoek dat verkeerde aannames over hoe mensen in elkaar zitten de belangrijkste oorzaak zijn van miskleunen van management.

Voor wetenschappelijke inzichten in menselijk gedrag moeten we natuurlijk bij de psychologie zijn. De psychologie is echter sterk gefragmenteerd, ze biedt geen consistent plaatje van de menselijke natuur waar praktijkmensen mee aan de slag kunnen. Vraag twee psychologen wat motivatie of talent is en je krijgt waarschijnlijk twee verschillende antwoorden. In deze situatie lijkt nu langzaam verandering te komen met de opkomst van de evolutionaire psychologie. Deze jonge stroming biedt nu al een sterker raamwerk voor het begrijpen van mensen, dan de psychologie ooit heeft gehad. Desondanks is er nog veel weerstand tegen deze benadering bij traditionele psychologen en de stap naar de praktijk is nog nauwelijks gemaakt.

De evolutionaire psychologie

Het uitgangspunt van evolutionaire psychologie is dat het menselijk brein een product is van evolutie. Net zoals onze handen en voeten geëvolueerd zijn om bepaalde uitdagingen aan te kunnen gaan, geldt dit ook voor onze hersenen. De functie van de hersenen is onder meer het herkennen van situaties die relevant zijn voor ons reproductief succes (de kans dat onze genen zich verspreiden), en hier vervolgens gepast op te reageren. Dit gaat niet alleen over het vinden van de juiste partner en het beschermen van je kinderen, in elk aspect van het leven maken we keuzes die in mindere of meerdere mate een effect hebben op reproductief succes. Op individueel niveau (en zeker in ons moderne leven) kunnen die effecten vaak moeilijk zichtbaar zijn, maar over de miljoenen jaren waarin evolutie werkt hebben ze wel de werking van het brein gevormd. Evolutionair psychologen proberen dit proces te begrijpen en zo menselijk gedrag te verklaren. Dit geeft inzicht in de manier waarop mensen situaties (vaak onbewust) interpreteren en hier op reageren.

De moderne context

Typisch voor mensen is dat de moderne context waarin wij leven sterk verschilt van de natuurlijke context waarin ons brein is geëvolueerd. Dit verschil kan soms tot problemen leiden. Neem onze voorkeur voor vet eten en zoetigheid. In de natuurlijke context zorgde deze smaakvoorkeur er voor dat we de juiste voeding binnen kregen, in de moderne context dat we hartkwalen en overgewicht krijgen.

Er kan echter een verschil zijn in de mate waarin de moderne context afwijkt van de natuurlijke. Neem bijvoorbeeld de manier waarop wij werken. Mensen hebben altijd moeten werken voor hun brood. In de natuurlijke context deden ze dat in kleine groepjes die nauw samenwerkten en een duidelijk gezamenlijk doel hadden (dood de giraffe bijvoorbeeld). In veel succesvolle moderne ondernemingen zie je dezelfde opzet: kleine teams met veel zelfsturing en heldere doelen. Maar er zijn ook organisaties waarin de afwijking veel groter is, bijvoorbeeld in grote anonieme kantoorparken waarin iedereen langs elkaar heen werkt.

De mate waarin de moderne context afwijkt heeft direct gevolgen voor het functioneren van mensen. Onderzoeksbureau FlowQ heeft op basis van inzichten uit de evolutionaire psychologie de Human Performance Contextscan (HPC) ontwikkeld. De HPC brengt aspecten van de context in kaart die belangrijk zijn in werk. Data van onderzoek bij diverse bedrijven laat zien dat wanneer de afwijking klein is, medewerkers sterker gemotiveerd zijn en optimaler functioneren.

Motivatie en commitment

Motivatie hangt bijvoorbeeld deels samen met de wijze waarop mensen samenwerken. In de natuurlijke context was het belangrijk voor het individu om een wezenlijke bijdrage te hebben in de groep. De evolutionaire logica achter menselijke samenwerking is dat je samen meer kunt dan alleen. En de mens had in z’n eentje weinig overlevingskansen. Door zich volledig in te zetten voor de groep werd zijn positie in de groep verzekerd en kon de groep maximaal effectief zijn. Een hoge inzet voor de groep had zo ook voor het individu een toegevoegde waarde voor zijn reproductief succes. Evolutionair gezien is het dus van belang voor het individu zijn beste beentje voor te zetten.

Maar de mens heeft natuurlijk niet het belang zich voor willekeurig welke groep mensen in te spannen, in tegendeel. Onze voorvaderen hadden met verschillende soorten groepen te maken, sommige bevriend, andere doodsvijanden. Evolutie heeft het brein zo geprogrammeerd dat de mens een goed onderscheid kan maken wanneer het voor hem (biologisch) zinvol is bij te dragen en wanneer niet. Dit programmeerwerk vinden we terug in de werking van emotie en motivatie. Wanneer een situatie aan bepaalde typische kenmerken voldoet is hierdoor de kans groter dat iemand gemotiveerd zal zijn om zich volledig in te zetten voor de groep. Voorbeelden van dit soort kenmerken zijn:

kleine overzichtelijke groepen waarin iedereen elkaar goed kent,

samenwerken heeft een toegevoegde waarde (synergie),

er zijn gezamenlijke doelen en waarden,

er is onderlinge steun en vertrouwen.

Naarmate deze kenmerken sterker aanwezig zijn, zal de motivatie sterker zijn. Context bepaalt zo motivatie. Meetinstrumenten zoals de HPC kunnen dieper inzicht geven in hoe deze en andere kenmerken aanwezig zijn. Op deze wijze kan gericht gewerkt worden aan het verbeteren van motivatie.

Evolutionair management

We kunnen in vrijwel elk aspect van ons functioneren in organisaties deze evolutionaire benadering hanteren. Ook 80.000 jaar geleden waren innovativiteit, prestatie of leiderschap cruciaal voor het overleven van groepen. Wanneer we weten welke oplossingen de natuur heeft gevonden voor deze uitdagingen, dan kunnen we een betere inschatting maken hoe mensen in de moderne context beter kunnen functioneren. De evolutionaire psychologie biedt zo een nieuwe en krachtige benadering voor vraagstukken rond productiviteit. In Darwin voor Managers (Scriptum, begin 2009) beschrijf ik hoe deze stap naar de praktijk gemaakt kan worden. De revolutie die nu gaande is in de psychologie, kan managers helpen hun belangrijkste uitdagingen effectiever aan te gaan.

Meer weten over evolutie en werk: bestel hier Darwin voor Managers

Meer weten >>