Leiderschap moet terug naar de basis

mei 27, 2014

puppetLeiderschap is van nature een sociale functie en dient de groep. Willen we leiderschap laten werken in de toekomst, dan moeten we terug naar die basis en een aantal diepgewortelde overtuigingen rond leiderschap loslaten.

Lees de rest van dit artikel »


Waarom feedback zo verkeerd kan landen

mei 8, 2014

tennisFeedback is een voorwaarde voor de ontwikkeling van willekeurig welke competentie dan ook. Als leidinggevende is het daarom belangrijk goed feedback te kunnen geven. Dit is niet eenvoudig, feedback is niet voor niets een vast onderdeel van communicatie training. Toch wordt de manier waarop feedback wordt opgepikt , meer bepaald door wie het geeft en in welke situatie, dan hoe je het geeft. Hoe ga je hier mee om? 

 

Lees de rest van dit artikel »


Interview urban country club

april 17, 2011

(Jezelf) Dienen?

februari 28, 2011

Waarom dienend leiderschap zowel noodzakelijk als onwaarschijnlijk is.

Dienend leiderschap heeft de toekomst. De belangrijkste reden is het groeiend aandeel hoogopgeleide professionals op de werkvloer. Traditioneel leiderschap doet het slecht bij deze groep. Zij zijn vanuit zichzelf gemotiveerd en willen presteren. Zij willen geen leidinggevende die commandeert en controleert, maar iemand die zorgt dat ze optimaal kunnen presteren. Een leider die faciliteert en feitelijk dus steun biedt. Dienend leiderschap dus.

Hoe realiseren we dit type leiderschap? Op zoek naar antwoorden kom je vooral veel opleidingen tegen en artikelen over wat zo’n dienende leider allemaal moet kunnen en doen. De wetenschap laat echter zien dat dienend leiderschap in de basis geen vaardigheid is, maar een keuze.

Wie dienen we?
Gedrag wordt in de basis bepaald door belangen en in relaties bepaalt  macht wiens belangen worden behartigd. Heeft de leider de macht, dan kan hij de groep gebruiken om zijn eigen belangen te behartigen. De groep dient dan de leider. Dit soort verhoudingen zien we bij de meeste sociale diersoorten. Gorilla Bokito is de baas van zijn groep, hij krijgt alle vrouwtjes en de beste hapjes. Maar wat nu als de groep de macht heeft? De positie van de leider is dan afhankelijk van zijn waarde voor de groep. Hij zal de groep moeten dienen, anders verliest hij zijn positie. Dit is dienend leiderschap en dit type leiderschap is uniek voor mensen. Gedurende zeker 2 miljoen jaar was het de norm bij onze soort.

Waar komen dominante leiders vandaan?
Welke stijl een leider kiest, dominant of dienend, is vooral afhankelijk van wie, als het er op aankomt, de macht heeft. Onze voorouders hadden vrijwel geen middelen om macht uit te oefenen over een hele groep en dienend leiderschap was de norm  (uitleg). In moderne organisaties heeft de leidinggevende echter wel de touwtjes in handen. Hij doet de beoordeling en ongehoorzaamheid kan grond zijn voor ontslag. Het gevolg is een meer dominante stijl van leidinggeven. Dit is geen bewuste keuze en heeft weinig te maken met karakter. Het is een instinctieve keuze die elk van ons als leider automatisch en onbewust maakt. Een veelheid aan sociaal wetenschappelijk onderzoek laat zien dat wanneer we een iemand binnen de groep iets meer macht geven, dit direct tot meer dominant en minder sociaal gedrag leidt. De focus verschuift naar het eigen belang. Traditionele hiërarchische organisaties stimuleren zo dominant leiderschap.

Dominant leiderschap is niet altijd onwenselijk. In tijden van crisis accepteren mensen dit type leiderschap instinctief. Democratie is weinig functioneel in het heetst van de strijd, dan heb je een sterke leider nodig die directief leidt. Dominante leiders willen dit gegeven nog wel eens misbruiken om hun eigen positie in stand te houden. Ze creëren een sfeer van crisis die hun leiderschap rechtvaardigt. Dit is de manier waarop dictators als Mubarrak decennialang aan de macht zijn gebleven. In organisaties zien we iets soortgelijks. De toenemende druk op kort- termijnresultaten creëert een soort kunstmatige crisis die om directief leiderschap schreeuwt. De dominante leider doet het goed in deze situatie.

Mooie woorden
Recent woonde ik een symposium over leiderschap bij. Een aantal wetenschappers en leiders van grote organisaties spraken hier over dienend leiderschap. De wetenschappers lieten aan de hand van voorbeelden en experimenten zien dat de stijl van leidinggeven (dienend versus dominant) vooral bepaald wordt door de situatie (bijvoorbeeld schaarste of aanwezigheid van machtsmiddelen). De leiders vertelden op hun beurt over hoe zij in hun eigen organisaties luisterden naar hun mensen en zich ten dienste van de organisatie opstelden. In de paneldiscussie tussen de leiders ging het vooral over wat zo’n dienende leider allemaal moet kunnen en doen. Het punt dat de wetenschappers eerder maakten werd volledig genegeerd. Biologisch gezien niet geheel onbegrijpelijk.

De reden waarom Bokito in 2007 uitbrak en een vrouw zwaar toetakelde was dat de vrouw hem langdurig bleef aankijken (in een poging telepathisch contact te maken). Voor het dominante mannetje Bokito was dit een directe bedreiging van zijn dominante positie. Wie macht heeft, heeft een fundamenteel biologisch belang hier aan vast te houden. Dit simpele gegeven maakt het onwaarschijnlijk dat leiders echt gaan doen wat noodzakelijk is om dienend leiderschap te realiseren. De meeste leiders sturen hun managers liever naar een cursus dan de machtsstructuren aan te tasten waar zij uiteindelijk zelf van profiteren. Zolang leiders liever mooie woorden spreken over dienend leiderschap dan het noodzakelijke te doen is echt dienend leiderschap onwaarschijnlijk..

De wetenschap laat echter zien dat dienend leiderschap in de basis geen vaardigheid is, maar een keuze.

Presentatie natuurlijk leiden

februari 14, 2011

Hoe is leiderschap ontstaan en wat betekent dit voor ons? Korte presentatie op Darwinworks >>


Natuurlijk leiderschap

november 25, 2010

Darwinworks werkt

september 21, 2010

Een nieuw initiatief waarin de evolutionaire benadering praktisch wordt toegepast om organisaties te helpen meer uit mensen te halen.

Bezoek de site: http://www.darwinworks.nl


Adaptive Leadership

juni 5, 2010

Leiders doen er toe. De oude grieken zeiden al dat een leger schapen geleid door een leeuw, gevaarlijker is dan een leger leeuwen geleid door een schaap. Meer recent schreef managementgoeroe Peter Drucker echter dat veel van wat we management noemen, bestaat uit het mensen moeilijk maken hun werk te doen. Leidinggevenden kunnen een team onoverwinnelijk maken of ze het werk onmogelijk maken.

In de moderne economie waarin succes steeds meer afhankelijk is van mensen, is goed leiderschap cruciaal. Het adaptive leadership framework (ALF) is een benadering van leiderschap gebaseerd op evolutionaire psychologie en ontwikkeld in samenwerking met het NIMEP. De ALF whitepaper beschrijft:

–    Wat effectief leiderschap is
–    Hoe leiders meer effectief te maken

Download whitepaper ALF

Leiders doen er toe. De oude grieken zeiden al dat een leger schapen geleid door een leeuw, gevaarlijker is dan een leger leeuwen geleid door een schaap. Meer recent schreef managementgoeroe Peter Drucker echter dat veel van wat we management noemen, bestaat uit het mensen moeilijk maken hun werk te doen. Leidinggevenden kunnen een team onoverwinnelijk maken of ze het werk onmogelijk maken. In de moderne economie waarin succes steeds meer afhankelijk is van mensen, is goed leiderschap cruciaal. Het adaptive leadership framework (ALF) is een conceptueel raamwerk dat beschrijft:
–    Wat effectief leiderschap is
–    Hoe leiders meer effectief te maken

5 misverstanden over prestatie

april 5, 2010

Veel van het denken over prestatie en productiviteit wordt gevormd door aannames uit de tijd dat werk vooral uit productiewerk bestond. Hierdoor worden vaak verkeerde keuzes gemaakt en menselijk kapitaal onvoldoende benut. Ik beschrijf hier vijf misverstanden over prestatie waar ik regelmatig tegenaan loop.

1.  Prestatie = tijd
In traditionele productiewerk is er een directe relatie tussen prestatie en het aantal uren dat wordt gewerkt. Prestatie wordt hier beperkt door wat fysiek mogelijk is en is daarom goed te meten en te voorspellen (en dus te plannen). Bij kenniswerk ligt dit fundamenteel anders. Een goed idee kan weken werk schelen, een verkeerde aanpak weken extra kosten. Onderzoek laat zien dat in kenniswerk hoge presteerders makkelijk vijf tot tien keer meer kunnen presteren dan collega’s. Sturen op tijd maakt blind voor waar de echte winst ligt. Voor hoge prestaties moeten we tijd loslaten en sturen op resultaten.

2. Prestatie wordt bepaald door vaardigheden
Vaardigheden zijn essentieel voor een hoge prestatie. In traditioneel productiewerk is dit ook voldoende: de productiewerker hoeft alleen te weten hoe zijn taken uit te voeren. De kenniswerker daarentegen moet zelf keuzes maken in wat te doen en hoe. Om dit effectief te kunnen, moet hij weten wat van hem verwacht wordt en waarom. Ook zal hij moeten beschikken over relevante middelen, mogelijkheden en informatie. Vaardigheden zijn voor de kenniswerker slechts een van de voorwaarden voor prestatie. Zonder een goede invulling van verschillende randvoorwaarden, kan zelfs de meest competente medewerker volledig ineffectief worden. Voor hoge prestaties moeten we de randvoorwaarden voor prestatie invullen.

3. Resultaten geven inzicht in prestatie
Bij kenniswerk is de variatie in prestatie veel groter dan bij productiewerk (zie ook het eerste misverstand). Het is daarom onmogelijk betrouwbare normen vast te stellen voor prestatie. Daarbij is het onmogelijk te bepalen hoe hoog iemand zou kunnen presteren (potentieel), wat verkopers van tests ook mogen beweren. Resultaten zeggen dus weinig over hoe optimaal iemand functioneert.  Functioneert iemand op 80% of 90% van zijn kunnen? Zolang de resultaten naar tevredenheid zijn, blijft het onbenutte percentage  buiten beeld. De psychologie kan hier mogelijk een uitweg bieden: inzicht in beleving van werk kan inzicht geven in hoe optimaal mensen functioneren (meer). Voor hoge prestaties moeten we oog hebben voor hoe mensen in hun werk zitten.

4.  Beloning stimuleert prestatie
In de psychologie wordt de motivatie door beloning ook wel extrinsieke motivatie genoemd. Je doet iets om iets anders te vermijden of te verkrijgen, niet omdat je de activiteit zelf graag doet. Iets doen omdat je het graag doet wordt intrinsieke motivatie genoemd. Hobby’s zijn bijvoorbeeld vaak intrinsiek gemotiveerd, je doet het omdat je het leuk vindt en je er iets van jezelf in kwijt kunt. Traditioneel productiewerk is over het algemeen extrinsiek gemotiveerd, niemand staat voor z’n lol achter de lopende band. Belonen werkt hier goed. In kennisintensief werk leidt intrinsieke motivatie juist tot de hoogste prestaties. Beloning kan hier zelfs een negatieve invloed hebben (zie ook deze lezing van Dan Pink). Voor hoge prestaties moeten we intrinsieke bronnen van motivatie aanspreken.

5.   Teamprestatie is de optelsom van individuele prestaties
In een traditionele productieomgeving doen tien productiewerkers tien keer zoveel als één productiewerker. In een kennisomgeving kunnen tien kenniswerkers twintig keer zoveel doen als één kenniswerker, of maar vijf keer. De kracht zit hier vooral in synergie, niet in getallen. Vergelijk dit met de hersenen. Een potvis heeft zes keer meer hersencellen dan de mens, maar is zeker niet zes keer intelligenter. Intelligentie wordt niet bepaalt door de hoeveelheid hersencellen, maar door hoe de cellen aan elkaar verbonden zijn. Ook in een organisatie geld dat effectiviteit niet bepaald wordt door hoeveel mensen er werken, maar door hoe ze samenwerken. Voor hoge prestaties moeten we samenwerking stimuleren.

Praktische hulp bij prestatieverbetering >>


De alpha manager

februari 26, 2010

Sociale diersoorten hebben over het algemeen een dominantiehiërarchie waarin het sterkste mannetje (het alpha mannetje) de groep domineert. Dit lijkt bij mensen niet veel anders, organisaties hebben vaak wel iets weg van een apenrots. Toch wordt menselijk leiderschap van nature niet door dominantie bepaald. Er is iets in moderne organisaties dat de aap in ons naar boven haalt. En dit maakt organisaties ook minder effectief.

Voor chimpansees heeft carrière grote voordelen. Het alpha mannetje neemt al snel de helft van alle seks binnen de groep voor zijn rekening. En dit is uiteraard de biologische bottom line! Chimpansees zijn dan ook geobsedeerd met hun carrière en grijpen elke kans aan om hun positie in de groep te verbeteren. Menselijke leiders worden nog wel eens vergeleken met deze alpha mannetjes. Maar deze vergelijking gaat fundamenteel mank. Hier zijn twee redenen voor: monogamie en synergie.

Monogamie In tegenstelling tot chimpansees zijn mensen redelijk monogaam. Dit betekent dat voor de man dat een betere sociale positie niet tot heel veel meer seks leidt (hoeveel directeuren nemen de helft van alle seks op het kantoor voor hun rekening?). Carrière heeft zo veel minder evolutionair voordeel dan bij onze harige neefjes.

Synergie De kracht van mensen ligt vooral in de complexiteit en effectiviteit van zijn samenwerking. Samen kunnen ze veel meer dan apart: synergie. Samenwerking maakt het echter ook moeilijk voor een individu om de groep te domineren. Hoe sterk en gemeen hij ook is, hij is altijd zwakker dan de groep. Dominantie creëert daarbij belangentegenstellingen binnen de groep (tussen de dominanten en gedomineerden) en ondergraaft zo synergie. Mensen hebben daarom geen belang bij dominante leiders. Kijken we naar menselijke groepen die nog leven zoals onze voorouders (jager-verzamelaars als de !Kung in zuidelijk Arika), dan zien we dat deze altijd egalitair georganiseerd zijn. Er zijn wel leiders, maar wanneer deze de groep willen domineren en macht uitoefenen worden ze belachelijk gemaakt en niet zelden vermoord. De leider kent zijn plaats, de macht ligt bij de groep.

Leiders vervullen een belangrijke rol. Een groep met een goede leider is effectiever dan een zonder. Hier zit de evolutionaire logica van het volgen: wanneer een leider de prestatie van de groep doet toenemen, is het in het belang van de groepsleden de autoriteit van de leider te accepteren. Zij worden er zelf immers beter van. De leider krijgt dan gezag. Krijgen ondergeschikten echter het gevoel dat de leider geen toegevoegde waarde heeft of misbruik van zijn positie maakt, dan verliest hij automatisch dit gezag. Uit onderzoek komt ook naar voren dat expertise en integriteit belangrijke voorspellers zijn voor de effectiviteit van een leider.

Carrière Waarom lijken moderne organisaties dan zo op een apenrots? Sinds zo’n 12.000 jaar (een korte periode in onze evolutonaire geschiedenis) zijn menselijke organisaties drastisch veranderd. In de meerderheid van moderne organisaties ligt alle macht bij de leidinggevende. Hij beslist en beoordeeld immers. En een beetje directeur verdient daarbij makkelijk 20 keer zoveel als de postkamermedewerker, verschillen die in de menselijke geschiedenis ongekent waren. Hiermee zijn we terug op de apenrots en krijgt carrière weer grote voordelen. Mensen worden zo weer een beetje chimpansees.

De moderne situatie is in veel opzichten strijdig met de instincten voor leiden en volgen. Recent onderzoek laat zien dat 60 tot 70% van de mensen de relatie met hun baas als het meest stressvolle aspect van hun werk zien. En dit brengt grote risico’s met zich mee voor de effectiviteit van de groep. Willen we mensen beter en prettiger laten werken, dan is het belangrijk meer rekening te houden met de menselijke natuur. We moeten weer terug naar leiders met gezag.

Leiderschap ontwikkelen? Lees meer >>
Meer weten over evolutie en werk: bestel hier Darwin voor Managers
Doe mee aan wetenschappelijk onderzoek naar leiderschap >>