De gouden regel in leiderschap

april 24, 2014

honestyLeiderschap valt en staat met de integriteit van de leider, zo blijkt uit een groeiende hoeveelheid onderzoek. In mijn eigen onderzoek aan de VU vind ik ook dat integriteit een van de belangrijkste voorspellers is van gezag bij leiders (gezag definiëren we als de vrijwillige en gemotiveerde keuze om de aanwijzingen en het voorbeeld van een leider te volgen). We vinden dit niet alleen in Nederland. Zo werd in het Globe project over de gehele wereld gevraagd naar welke eigenschappen mensen belangrijk vinden in hun leiders. Integriteit kwam hier naar voren als een van de belangrijkste eigenschappen.  Ik wijs managers aan wie ik les geef daarom altijd op het belang van integriteit, maar verbaas mij vervolgens vaak over hoe zij integriteit begrijpen.

Lees de rest van dit artikel »

Advertenties

Waarom wetenschap?

februari 14, 2014

scienceIk ken geen onderwerp waar de weerstand tegen wetenschap zo groot is als bij menselijke gedrag (het gebied van de psychologie). Iedereen heeft zijn of haar favoriete theorieën en denkbeelden en de wetenschap is daarbij niet zelden een onwelkome gast. In discussie hoor ik de wetenschappelijke positie regelmatig afgedaan worden als niet praktisch, niet open of zelfs arrogant. Soms is dit gewoon zelfbescherming, aangezien de wetenschap gehakt maakt van vele heilige huisjes. Het is dan handig als je de wetenschap weg kunt zetten als ‘ook maar een mening’. Niets is echter zo praktisch als goede wetenschap en niemand zo bescheiden en open-minded als een goede wetenschapper. Waarom we allemaal geholpen zijn met meer wetenschap. Lees de rest van dit artikel »


Vernieuwing in de praatindustrie

december 16, 2011

Ooit vertrouwde een partner van een groot adviesbureau mij toe dat er bij hen evenveel theorieën over leiderschap zijn als er mensen werken. “Tja, want wat is leiderschap nou precies? Daar hebben we toch zo allemaal onze eigen ideeën over.” De uitspraak wordt geïnspireerd door een stroming die al decennia het denken over mensen en organisaties domineert: sociaal constructivisme. Dit stelt dat onze sociale realiteit een construct is, iets dat we samen bedacht hebben. Leiderschap zou bijvoorbeeld iets zijn dat door mensen bedacht is en iemand in een andere cultuur kan er iets heel anders onder verstaan. Sterker, ieder persoon kan er iets anders onder verstaan. Zoveel theorieën als werknemers dus. Is dat erg?

Ik stelde mijn gesprekspartner een vraag: je theorie bepaalt je aanpak toch? Hij moest even nadenken. Ja, dat klopt, met andere aannames zal je een andere aanpak kiezen. Ik pakte door: en je aanpak bepaalt je resultaat toch? Hier hoefde hij niet over na te denken, dat was duidelijk. Dit bracht mij bij mijn pointe: dus je theorie bepaalt je resultaat en een betere theorie zal een beter resultaat geven. Deze laatste stap gaat vaak iets te snel voor de hardcore constructivisten. Want waarom zou de ene theorie beter zijn dan de ander? Het gaat er uiteindelijk toch om wat jij als goed ervaart?

Wetenschap of beleving
Wat de laatste decennia wetenschappelijk onderzoek ons laten zien is dat veel van wat menselijk is, geen sociaal construct is, maar geworteld in onze biologie. Iets vaags als eerlijkheid of empathie wordt gewoon door de genen in het brein gebouwd. Ook leiderschap is niet iets dat mensen bedacht hebben, maar dat door evolutie in onze genen is geprogrammeerd. Er zitten duidelijke wetmatigheden in hoe mensen reageren op leiders en deze wetmatigheden vinden we in elke cultuur terug (uitleg: http://tiny.cc/xful4).

Wat een theorie goed maakt is niet dat je er een goed gevoel bij hebt of dat de theorie goed aansluit bij je beleving. Wat een theorie goed maakt is de mate waarin het aansluit bij de feiten. En hoe beter de theorie aansluit bij de feiten, hoe beter de aanpak zal zijn. Een opleiding voor leidinggevenden die gebaseerd is op een solide theorie van wat leidinggeven is, zal een beter rendement hebben dan een die gebaseerd is op nonsens. Beleving is belangrijk, maar het is een zwak fundament voor een aanpak.

De kracht van beleving
Het sociaal constructivisme begint al steeds meer te wankelen. De enorme populariteit van studies over het brein laat duidelijk zien dat mensen behoefte hebben aan meer concrete feiten. Maar het gaat niet zonder slag of stoot, er zijn zware belangen mee gemoeid.

Wanneer iedereen een mening mag hebben die even geldig is, kan iedereen expert zijn. Het organisatie- adviesbureau heeft tientallen experts op het gebied van leiderschap, ook al hebben ze allemaal een andere theorie over wat leiderschap is (stel je voor, een ziekenhuis waarin alle chirurgen een ander idee hebben over wat de lever is). Hetzelfde geldt voor andere onderwerpen als prestatie, motivatie, communicatie, innovatie en talentontwikkeling. Iedereen die een mening of een goed verhaal heeft kan expert zijn. Als het maar goed voelt. Want, zoals iemand ooit als commentaar op mijn blog schreef: waarheid bestaat niet, alleen beleving en authenticiteit telt.

Het is dit soort quasi diepzinnige prietpraat waarmee de hardcore constructivisten zich afschermen en hun eigen status als expert beschermen. Verandering is niet in hun belang. Het is natuurlijk wel in het belang van de klant, die zou zeker baat hebben bij iets meer wetenschap en iets minder beleving.


Effectiviteit of zelfvertrouwen?

maart 13, 2011

Waarom geloven in jezelf goed is voor jezelf, maar niet voor de baas

Geloven in jezelf is de sleutel tot succes, zo leert menig zelfhelp guru ons. We hebben hier overigens weinig aanmoediging voor nodig. Mensen hebben onbedwingbare neiging om positieve gebeurtenissen zichzelf toe te rekenen en negatieve aan externe factoren (ik heb gewonnen omdat ik goed ben – ik heb verloren omdat de zon in mijn ogen stond). Ook onze capaciteiten schatten we te hoog in. Vrijwel iedereen vindt zichzelf een betere chauffeur dan gemiddeld, hetzelfde geld voor leiders, ouders, docenten en wie het ook nog meer gevraagd is.

Geloof in jezelf als sleutel tot succes
De verklaring voor dit soort zelfoverschatting is dat het ons het noodzakelijke zelfvertrouwen geeft om effectief te zijn. Geloven in jezelf als sleutel tot succes. Een aannemelijke verklaring. Er zit echter een probleempje aan. De neiging tot zelfoverschatting is zowel universeel als automatisch, we doen het vrijwel allemaal en zonder het door te hebben. Dit is een sterke aanwijzing dat het iets te maken heeft met het ontwerp van ons brein en dat het dus een product van evolutie is. Maar wat voor evolutionair voordeel hebben mensen bij het verkeerd inschatten van hun kansen en vermogens? Wanneer iemand zijn kansen om aan tijgers te ontsnappen te hoog inschat, neemt de kans toe dat hij een keer niet ontsnapt. Inaccurate informatie (over jezelf en de wereld) maakt je juist minder effectief. En dit is niet anders in onze moderne wereld. In een onderzoek werd bij beurshandelaren gekeken naar de mate waarin zij hun eigen controle inschatten. Wat bleek: hoe hoger de eigen controle werd ingeschat, hoe slechter ze het deden als handelaar.

Hoe kan evolutie een mechanisme inbouwen dat ons minder effectief maakt in de wereld?

Sociale propaganda
Het antwoord is sociale propaganda. Mensen hebben een groot evolutionair voordeel bij sociaal aanzien. Voor onze voorouders was je positie in de groep direct gerelateerd aan je kansen op voortplanting en overleven. We hebben daarom een evolutionair belang ons beter voor te doen dan we zijn. Maar wel op een manier die geloofwaardig is, anders verlies je juist aanzien. Veel gebeurtenissen in de wereld zijn complex en de oorzaak van succes en falen is vaak niet precies aan te wijzen. Waarom was jij vandaag succesvol in de jacht en niet je collega? Deze ambiguïteit biedt ruimte voor het ‘spinnen’ van een gebeurtenis. Wanneer we onszelf op aannemelijke wijze kunnen opwerpen als de oorzaak van (of in ieder geval een belangrijke factor in) succes, draagt dit bij aan je aanzien. Op vlakken waar minder ambiguïteit is, hebben mensen ook minder de neiging zichzelf te overschatten.

Een mooi voorbeeld van dit principe vinden we in Kuifje en de Zonnetempel. Kuifje en zijn vrienden zijn gevangen door Inca’s en door hen ter dood veroordeeld. Onze helden mogen wel zelf hun eigen executiedatum bepalen. Kuifje ondekt bij toeval dat er binnen afzienbare tijd een zonsverduistering zal zijn en vraagt die datum. Als hij, Haddock en professor Zonnebloem op de brandstapel staan, klaar om verbrand te worden, roept Kuifje de Zonnegod aan. Als de zon dan achter de maan verdwijnt buigen de Inca’s voor de almacht van Kuifje.

Jezelf voor de gek houden
Uiteraard zijn mensen beducht op dit soort opschepperij (iemand moet het aanzien wel verdienen). Om deze hobbel te nemen heeft evolutie de volgende stap in deze psychologische wapenwedloop genomen: zelfdeceptie. De meest effectieve manier om te liegen is het zelf geloven. We doen dit overigens niet expres, maar instinctief. Maar we kunnen instinct wel een handje helpen, door onszelf nog meer wijs te maken hoe geweldig we zijn.

Wat is de les van dit alles? Meer geloven in jezelf maakt je niet effectiever, eerder minder effectief. Je kunt jezelf echter wel beter verkopen en dat laatste is voor mensen vaak belangrijker. De relatie tussen performance en promotie blijkt ook lang niet zo sterk als we graag geloven. Dus het volgen van het advies van zelfhelp guru’s is zo gek nog niet. De vraag is wel of je als werkgever wilt investeren in dit soort training voor je mensen. Dat laatste is misschien minder slim.


Hoe zinvol is spiegelen?

januari 28, 2011

Spiegelen is een populaire techniek om een connectie te maken in een gesprek. Wetenschappelijk onderzoek suggereert echter dat we dit beter kunnen laten.

Wanneer mensen een aansluiting hebben (rapport maken zoals dit ook mooi heet), gaan ze vrijwel automatisch elkaars gedrag kopiëren. Niet alleen hun lichaamshouding wordt hetzelfde, we zien ook synchroniteit ontstaan in manier van bewegen, praten en zelfs ademhaling. Recent hebben hersenwetenschappers ook de biologische basis van dit fenomeen ontdekt, de zogenaamde spiegelneuronen. Deze neuronen zijn verantwoordelijk voor het automatisch kopiëren van waargenomen patronen.

Systemen als NLP hebben het gegeven van spiegelen vertaald naar een techniek om rapport te maken. Het idee is eenvoudig. Wanneer er rapport is gaan mensen elkaar kopiëren, dus door te kopiëren kunnen we ook rapport maken. De realiteit is echter niet zo eenvoudig.

Routes door het brein
Actie en reactie kunnen via verschillende routes in ons brein tot stand komen. We hebben een snelle en een langzame route. De snelle route is via de zintuigen direct naar de centra die de reacties vormen, zoals emotionele en motorische centra. Het bukreflex is een voorbeeld van deze korte route: wanneer je plots iets op je hoofd ziet afkomen buk je vrijwel automatisch. Je hoeft het niet eens bewust waar te nemen, de informatie gaat rechtstreeks van de ogen naar motorische centra die de bukbeweging veroorzaken.

De langzame route gaat via de hogere centra waar denken en bewustzijn zich bevinden. Je neemt iets bewust waar, neemt een beslissing en reageert. De route van de zintuigen naar motorische centra gaat dan via de hoger gelegen centra. Een langere route dan bij het bukreflex. Wanneer je een knop moet indrukken wanneer je iets bewust waarneemt (lange route), duurt dit over het algemeen meer dan 250 milliseconden. Via de korte route kunnen we daarentegen in minder dan 25 milliseconden reageren.

Bedriegers ontmaskeren
Automatisch spiegelen is een proces dat de korte route volgt. In een studie werd een reactiesnelheid van 21 milliseconden gevonden bij dit type spiegelen. Spiegelen als techniek vergt (hoe zeer je het ook traint) een minimum van 250 milliseconden. Dit is een verschil van 230 milliseconden, een fractie van een seconde langzamer. Een dergelijk verschil is te klein om bewust op te merken, dus weinig interessant zou je zeggen. De hersenen merken dit verschil echter wel op.

Een van de belangrijkste sociale uitdagingen voor de mens is in kunnen schatten of iemand te vertrouwen is. Voor onze voorvaderen was dit van levensbelang en evolutie heeft de hersenen gevoelig gemaakt voor signalen van misleiding. Een verschil van 230 milliseconden is een signaal dat er iets mis is met de synchronisatie en kan daarom wijzen op misleiding of manipulatie. We nemen dit verschil niet bewust waar, maar onze hersenen pikken het wel degelijk op. Spiegelen als techniek kan mensen daardoor het gevoel geven dat er iets niet goed is en zo het tot stand komen van rapport frustreren. Dit is ook wat is gevonden in onderzoek naar spiegelen. Wanneer er werd gespiegeld hielden mensen uiteindelijk een negatiever gevoel over aan het gesprek.

Echt luisteren
Bewust spiegelen heeft zo een tegengesteld effect van wat er mee beoogd wordt. Maar waarom is het dan zo populair en ervaren zoveel mensen het als effectief? Technieken die mensen het gevoel geven grip te hebben over sociale situaties zijn altijd erg populair, los van of ze werken. Astrologie geeft bijvoorbeeld een duidelijk raamwerk om mensen te begrijpen en blijft immens populair ook al is vaak en afdoende aangetoond dat er geen enkele relatie is tussen sterrenbeeld en persoonlijkheid. Dat mensen technieken als effectief ervaren die het niet zijn is ook geen onbekend fenomeen in de psychologie.

Spiegelen als techniek heeft nog een ander belangrijk nadeel. De capaciteit van onze aandacht is beperkt. Wanneer we een deel van de aandacht besteden aan spiegelen, is dat aandacht die we niet voor de ander hebben. Een van de belangrijkste technieken om rapport te maken is open en oprechte aandacht voor de ander. Echt luisteren. Mensen merken wanneer je dit doet en interpreteren het (onbewust) als een positieve intentie. Vergeet dus dat spiegelen, en probeer meer aandacht te hebben voor de ander.

Meer over brain based coaching >>


De alpha manager

februari 26, 2010

Sociale diersoorten hebben over het algemeen een dominantiehiërarchie waarin het sterkste mannetje (het alpha mannetje) de groep domineert. Dit lijkt bij mensen niet veel anders, organisaties hebben vaak wel iets weg van een apenrots. Toch wordt menselijk leiderschap van nature niet door dominantie bepaald. Er is iets in moderne organisaties dat de aap in ons naar boven haalt. En dit maakt organisaties ook minder effectief.

Voor chimpansees heeft carrière grote voordelen. Het alpha mannetje neemt al snel de helft van alle seks binnen de groep voor zijn rekening. En dit is uiteraard de biologische bottom line! Chimpansees zijn dan ook geobsedeerd met hun carrière en grijpen elke kans aan om hun positie in de groep te verbeteren. Menselijke leiders worden nog wel eens vergeleken met deze alpha mannetjes. Maar deze vergelijking gaat fundamenteel mank. Hier zijn twee redenen voor: monogamie en synergie.

Monogamie In tegenstelling tot chimpansees zijn mensen redelijk monogaam. Dit betekent dat voor de man dat een betere sociale positie niet tot heel veel meer seks leidt (hoeveel directeuren nemen de helft van alle seks op het kantoor voor hun rekening?). Carrière heeft zo veel minder evolutionair voordeel dan bij onze harige neefjes.

Synergie De kracht van mensen ligt vooral in de complexiteit en effectiviteit van zijn samenwerking. Samen kunnen ze veel meer dan apart: synergie. Samenwerking maakt het echter ook moeilijk voor een individu om de groep te domineren. Hoe sterk en gemeen hij ook is, hij is altijd zwakker dan de groep. Dominantie creëert daarbij belangentegenstellingen binnen de groep (tussen de dominanten en gedomineerden) en ondergraaft zo synergie. Mensen hebben daarom geen belang bij dominante leiders. Kijken we naar menselijke groepen die nog leven zoals onze voorouders (jager-verzamelaars als de !Kung in zuidelijk Arika), dan zien we dat deze altijd egalitair georganiseerd zijn. Er zijn wel leiders, maar wanneer deze de groep willen domineren en macht uitoefenen worden ze belachelijk gemaakt en niet zelden vermoord. De leider kent zijn plaats, de macht ligt bij de groep.

Leiders vervullen een belangrijke rol. Een groep met een goede leider is effectiever dan een zonder. Hier zit de evolutionaire logica van het volgen: wanneer een leider de prestatie van de groep doet toenemen, is het in het belang van de groepsleden de autoriteit van de leider te accepteren. Zij worden er zelf immers beter van. De leider krijgt dan gezag. Krijgen ondergeschikten echter het gevoel dat de leider geen toegevoegde waarde heeft of misbruik van zijn positie maakt, dan verliest hij automatisch dit gezag. Uit onderzoek komt ook naar voren dat expertise en integriteit belangrijke voorspellers zijn voor de effectiviteit van een leider.

Carrière Waarom lijken moderne organisaties dan zo op een apenrots? Sinds zo’n 12.000 jaar (een korte periode in onze evolutonaire geschiedenis) zijn menselijke organisaties drastisch veranderd. In de meerderheid van moderne organisaties ligt alle macht bij de leidinggevende. Hij beslist en beoordeeld immers. En een beetje directeur verdient daarbij makkelijk 20 keer zoveel als de postkamermedewerker, verschillen die in de menselijke geschiedenis ongekent waren. Hiermee zijn we terug op de apenrots en krijgt carrière weer grote voordelen. Mensen worden zo weer een beetje chimpansees.

De moderne situatie is in veel opzichten strijdig met de instincten voor leiden en volgen. Recent onderzoek laat zien dat 60 tot 70% van de mensen de relatie met hun baas als het meest stressvolle aspect van hun werk zien. En dit brengt grote risico’s met zich mee voor de effectiviteit van de groep. Willen we mensen beter en prettiger laten werken, dan is het belangrijk meer rekening te houden met de menselijke natuur. We moeten weer terug naar leiders met gezag.

Leiderschap ontwikkelen? Lees meer >>
Meer weten over evolutie en werk: bestel hier Darwin voor Managers
Doe mee aan wetenschappelijk onderzoek naar leiderschap >>