Waarom wetenschap?

februari 14, 2014

scienceIk ken geen onderwerp waar de weerstand tegen wetenschap zo groot is als bij menselijke gedrag (het gebied van de psychologie). Iedereen heeft zijn of haar favoriete theorieën en denkbeelden en de wetenschap is daarbij niet zelden een onwelkome gast. In discussie hoor ik de wetenschappelijke positie regelmatig afgedaan worden als niet praktisch, niet open of zelfs arrogant. Soms is dit gewoon zelfbescherming, aangezien de wetenschap gehakt maakt van vele heilige huisjes. Het is dan handig als je de wetenschap weg kunt zetten als ‘ook maar een mening’. Niets is echter zo praktisch als goede wetenschap en niemand zo bescheiden en open-minded als een goede wetenschapper. Waarom we allemaal geholpen zijn met meer wetenschap. Lees de rest van dit artikel »


Business Development door netwerk optimalisatie

januari 29, 2014

networkWie bij u is verantwoordelijk voor het binnenhalen van nieuwe omzet? Bent u een zakelijke dienstverlener met professionals die dagelijks bij de cliënt over de vloer komen, dan is het enige goede antwoord: iedereen. Elke professional kan kansen waarnemen en door hier effectief op te reageren Business genereren. Uiteraard weet u dit al en daarom investeren organisaties ook steeds vaker in sales trainingen voor hun professionals en bieden zij hen bonussen voor gerealiseerde sales. In dit artikel betogen we dat dit precies is wat je niet moet doen. We schetsen uiteraard een alternatieve benadering. 

Lees de rest van dit artikel »


De crisiskijk

november 7, 2013

crisisCrisis heeft niet alleen invloed op de portemonnee, maar ook op de manier waarop we in de wereld staan en hoe we tegen kansen en risico’s aankijken. Dit heeft ook gevolgen voor de beslissingen die we nemen en hoe effectief we zijn. Inzicht in dit subtiele psychologische mechanisme kan ons helpen beter naar onze uitdagingen te kijken.

Lees de rest van dit artikel »


Help uw organisatie en de wetenschap!

december 12, 2012

vuVoor mijn afstuderen aan de VU Amsterdam onderzoek ik de invloed van leiderschap op individuele- en teamprestatie. Dit onderzoek maakt deel uit van een groter onderzoek naar natuurlijk leiderschap (gezag – ook het onderwerp vormt van het boek Gezag van professor Mark van Vugt en evolutionair psycholoog Max Wildschut).

Mijn onderzoeksvragen zijn:
1. Is er een verband tussen gezag en prestatie (individueel en team)
2. Welke gedragingen zijn bepalend voor gezag

Om mee te doen aan dit onderzoek vullen uw medewerkers een vragenlijst in over hun eigen leidinggevende. Dit duurt ongeveer 10 minuten. De gegevens uit dit onderzoek geven u waardevolle informatie die u onder meer kunt gebruiken voor:

– Het beoordelen van leidinggevenden op kwaliteit van aansturing.
– Het gericht investeren in de ontwikkeling van leidinggevenden (welke gedragingen/competenties moeten ontwikkeld worden).
– Beslissingen nemen over de inzet van leiderschap (waar heeft dit het meeste toegevoegde waarde).

Mocht u interesse, vragen of tips hebben, neem dan contact met Jolien Kamper via  j.kamper@student.vu.nl.


Effectiviteit of zelfvertrouwen?

maart 13, 2011

Waarom geloven in jezelf goed is voor jezelf, maar niet voor de baas

Geloven in jezelf is de sleutel tot succes, zo leert menig zelfhelp guru ons. We hebben hier overigens weinig aanmoediging voor nodig. Mensen hebben onbedwingbare neiging om positieve gebeurtenissen zichzelf toe te rekenen en negatieve aan externe factoren (ik heb gewonnen omdat ik goed ben – ik heb verloren omdat de zon in mijn ogen stond). Ook onze capaciteiten schatten we te hoog in. Vrijwel iedereen vindt zichzelf een betere chauffeur dan gemiddeld, hetzelfde geld voor leiders, ouders, docenten en wie het ook nog meer gevraagd is.

Geloof in jezelf als sleutel tot succes
De verklaring voor dit soort zelfoverschatting is dat het ons het noodzakelijke zelfvertrouwen geeft om effectief te zijn. Geloven in jezelf als sleutel tot succes. Een aannemelijke verklaring. Er zit echter een probleempje aan. De neiging tot zelfoverschatting is zowel universeel als automatisch, we doen het vrijwel allemaal en zonder het door te hebben. Dit is een sterke aanwijzing dat het iets te maken heeft met het ontwerp van ons brein en dat het dus een product van evolutie is. Maar wat voor evolutionair voordeel hebben mensen bij het verkeerd inschatten van hun kansen en vermogens? Wanneer iemand zijn kansen om aan tijgers te ontsnappen te hoog inschat, neemt de kans toe dat hij een keer niet ontsnapt. Inaccurate informatie (over jezelf en de wereld) maakt je juist minder effectief. En dit is niet anders in onze moderne wereld. In een onderzoek werd bij beurshandelaren gekeken naar de mate waarin zij hun eigen controle inschatten. Wat bleek: hoe hoger de eigen controle werd ingeschat, hoe slechter ze het deden als handelaar.

Hoe kan evolutie een mechanisme inbouwen dat ons minder effectief maakt in de wereld?

Sociale propaganda
Het antwoord is sociale propaganda. Mensen hebben een groot evolutionair voordeel bij sociaal aanzien. Voor onze voorouders was je positie in de groep direct gerelateerd aan je kansen op voortplanting en overleven. We hebben daarom een evolutionair belang ons beter voor te doen dan we zijn. Maar wel op een manier die geloofwaardig is, anders verlies je juist aanzien. Veel gebeurtenissen in de wereld zijn complex en de oorzaak van succes en falen is vaak niet precies aan te wijzen. Waarom was jij vandaag succesvol in de jacht en niet je collega? Deze ambiguïteit biedt ruimte voor het ‘spinnen’ van een gebeurtenis. Wanneer we onszelf op aannemelijke wijze kunnen opwerpen als de oorzaak van (of in ieder geval een belangrijke factor in) succes, draagt dit bij aan je aanzien. Op vlakken waar minder ambiguïteit is, hebben mensen ook minder de neiging zichzelf te overschatten.

Een mooi voorbeeld van dit principe vinden we in Kuifje en de Zonnetempel. Kuifje en zijn vrienden zijn gevangen door Inca’s en door hen ter dood veroordeeld. Onze helden mogen wel zelf hun eigen executiedatum bepalen. Kuifje ondekt bij toeval dat er binnen afzienbare tijd een zonsverduistering zal zijn en vraagt die datum. Als hij, Haddock en professor Zonnebloem op de brandstapel staan, klaar om verbrand te worden, roept Kuifje de Zonnegod aan. Als de zon dan achter de maan verdwijnt buigen de Inca’s voor de almacht van Kuifje.

Jezelf voor de gek houden
Uiteraard zijn mensen beducht op dit soort opschepperij (iemand moet het aanzien wel verdienen). Om deze hobbel te nemen heeft evolutie de volgende stap in deze psychologische wapenwedloop genomen: zelfdeceptie. De meest effectieve manier om te liegen is het zelf geloven. We doen dit overigens niet expres, maar instinctief. Maar we kunnen instinct wel een handje helpen, door onszelf nog meer wijs te maken hoe geweldig we zijn.

Wat is de les van dit alles? Meer geloven in jezelf maakt je niet effectiever, eerder minder effectief. Je kunt jezelf echter wel beter verkopen en dat laatste is voor mensen vaak belangrijker. De relatie tussen performance en promotie blijkt ook lang niet zo sterk als we graag geloven. Dus het volgen van het advies van zelfhelp guru’s is zo gek nog niet. De vraag is wel of je als werkgever wilt investeren in dit soort training voor je mensen. Dat laatste is misschien minder slim.


7 Sleutels tot leiderschap

februari 15, 2011

Hoe wordt je een effectieve leider? De evolutionaire leiderschapstheorie (ELT) geeft ons een aantal aanwijzingen.

1.    Begrijp leiderschap
Leiderschap heeft altijd een belangrijke rol gespeeld in de menselijke evolutie. Ons brein is voorgeprogrammeerd om te bepalen wie te volgen en wie niet (leiders werden bij onze voorouders altijd gekozen). We doen dit snel, automatisch en onbewust. Een belangrijke rol in dit proces spelen zogenaamde leadership acceptance cue’s (LAC’s), aanwijzingen waar onze hersenen extra gevoelig voor zijn. Een goed begrip van deze aangeboren mechanismen is belangrijk om te begrijpen voor welke uitdaging je staat en hoe je rol als leider in te vullen (meer over ELT op wikipedia).

2.    Vind je niche
Wie leidt, dat verschilt per situatie. In tijden van crisis kijken we bijvoorbeeld naar de sterke man, in meer stabiele tijden hebben meer sociale eigenschappen de voorkeur. Verschillende omstandigheden vergen verschillende type leiders. De match tussen persoonlijkheid en situatie is daarom een belangrijke LAC. Om een goede leider te worden moet je je eigen niche vinden, de situatie waarin je het beste tot je recht komt en mensen dus eerder de neiging hebben je te volgen (meer over types en situaties).

3.    Ontwikkel persoonlijk leiderschap
Een algemene eigenschap van leiders is focus. Een leider weet waar hij staat en wat belangrijk is. Hierdoor straalt hij het vertrouwen uit dat anderen vertrouwen geeft. Maar hij straalt dit niet alleen uit, hij heeft ook echt het zelfvertrouwen om initiatief te tonen en beslissingen te nemen. Een leider durft risico te nemen en neemt verantwoordelijkheid voor fouten.

4.    Ken je plek
Leiderschap is niet altijd noodzakelijk, vaak kunnen mensen het prima zonder een leidinggevende. Een belangrijke LAC is of leiderschap in een situatie relevant is. Wanneer iemand de baas speelt wanneer dit geen toegevoegde waarde heeft, ontstaat weerstand bij mensen. Een effectief leider weet wanneer hij in actie moet komen en wanneer hij zich op de achtergrond moet houden. Hij kent zijn plek.

5.    Creëer waarde
Menselijk leiderschap is ontstaan omdat een leider de groep effectiever maakte. Wanneer een activiteit initiatief of coördinatie vereist, doet een groep met een leider het beter dan een groep zonder. Of iemand die toegevoegde waarde ook echt kan leveren is een belangrijke LAC. Zien ondergeschikten je als iemand die hen helpt hun werk beter te doen, of als een sta-in-de-weg? Om gezag te krijgen moet je mensen ondersteunen en ze niet in de weg lopen.

6.    Toon respect
Wanneer je de baas bent kun je makkelijk misbruik maken van die positie, maar zulk gedrag is natuurlijk een risico voor de groep. Integriteit is daarom een belangrijke LAC. Een leider die zich niet aan afspraken houdt (wat in de moderne praktijk veelvuldig gebeurt) verliest direct gezag. Let er op dat je jezelf niet beter of belangrijker voelt dan de mensen aan wie je leiding geeft (het is overigens ook heel menselijk dit wel te doen). Let er extra op dat je jezelf aan afspraken houd en mensen eerlijk behandelt. Gezag valt of staat hiermee.

7.    Blijf jezelf ontwikkelen
Leiderschap is niet iets dat je wel of niet in je hebt. Sommige situaties passen je beter dan andere (punt 2) en sommige mensen pakken een leidende rol makkelijker op (punt 3). Maar voor iedereen geldt dat goed leiderschap een leerproces is. Je moet leren je plek te vinden (punt 2) en je plek te kennen (punt 4). Je moet leren je eigen focus te vinden (punt 3) en waarde voor anderen te creëren (punt 5). En je moet leren anderen te begrijpen en te respecteren (punt 6). Soms zijn mensen op jonge leeftijd al echte leiders, anderen zijn dat pas op latere leeftijd. Maar dit zegt niets over de waarde en kwaliteit van iemands leiderschap.

Training en ondersteuning | Meewerken aan wetenschappelijk onderzoek


Presentatie natuurlijk leiden

februari 14, 2011

Hoe is leiderschap ontstaan en wat betekent dit voor ons? Korte presentatie op Darwinworks >>


Brain Based Coachen

januari 27, 2011

Als psycholoog met een biologische achtergrond voel ik mij af en toe een vreemde eend  tussen coaches en trainers. Niet zelden loop ik tegen overtuigingen aan die niet geheel  stroken met wat we weten over de hersenen. Een voorbeeld is het idee dat we maar 10% van onze hersenen gebruiken. Het probleem van dit idee is dat de hersenen werken volgens een use-it of lose-it principe, alles wat je niet gebruikt sterft gewoon af. Dit voorbeeld heeft echter niet zoveel invloed op de praktijk van coachen, maar andere ideeën hebben dit wel degelijk.

Neem het idee dat wij altijd onze eigen reacties kiezen. Je bent boos omdat je daarvoor kiest. Het probleem is echter dat het deel van onze hersenen dat beslissingen maakt geen controle heeft over het deel van onze hersenen waar emoties ontstaan. Veel informatie vanuit onze zintuigen gaat rechtstreeks naar die emotionele centra, zonder langs het bewustzijn te komen. Opeens voel je jezelf droevig of boos, soms zonder enig idee waarom.

Denken en voelen
Het idee dat je altijd je eigen reactie kiest klopt niet met hoe onze hersenen werken en kan het probleem zelfs erger maken. Je wordt bijvoorbeeld boos op jezelf omdat je weer boos bent geworden. Een dieper begrip van hoe emotie en denken samenhangen kan helpen effectiever met emoties om te gaan. Het feit dat je bijvoorbeeld boos wordt betekent niet dat je maar om je heen moet gaan slaan. Je hebt een keuze in hoe je met die emotie om gaat. Er zijn bijvoorbeeld technieken om de intensiteit te managen en controle over aandacht en denken kan helpen de emotie bij te sturen.

Een dieper begrip van de werking van emoties kan ook helpen tot een dieper inzicht in jezelf te komen. De biologische functie van emotie is ons te bewegen om onze menselijke belangen te beschermen of te realiseren. Deze menselijke belangen worden ook wel biosociale doelen genoemd en vormen de basis voor emoties en motivatie. Sociale acceptatie is voor ons als groepsdier bijvoorbeeld een belangrijk biosociaal doel. Afwijzing is iets dat we moeten vermijden en doet dus pijn, letterlijk. Afwijzing activeert dezelfde delen van onze hersenen die betrokken zijn bij fysieke pijn.

Brain based
Al onze persoonlijke doelen zijn uiteindelijk gefundeerd in biosociale doelen. We willen bijvoorbeeld het beste uit onszelf halen omdat dit voor ons als groepsdier belangrijk is. Op deze manier kunnen we de groep succesvol maken en onze positie er in optimaliseren. Dit is niet de overweging die we zelf maken, ook niet onbewust. Het is een overweging die zit in de manier waarop evolutie de hersenen in elkaar heeft gezet. Frustratie van deze biosociale doelen leid onherroepelijk tot stress en psychologische problemen. Emotionele problemen en problemen rond motivatie kunnen we daarom altijd terugleiden naar problemen met deze biosociale doelen.

Brain based coachen (BBC) is ontwikkeld om coaches te helpen effectiever te worden door een beter begrip van hoe de hersenen werken. Belangrijke elementen in BBC zijn onder meer:
> Dieper begrip van biosociale doelen
> De samenhang tussen emotie, denken en bewustzijn
> Hoe de hersenen automatisch reageren op (sociale) situaties

Kijk hier voor de cursus en de introductie


5 misverstanden over prestatie

april 5, 2010

Veel van het denken over prestatie en productiviteit wordt gevormd door aannames uit de tijd dat werk vooral uit productiewerk bestond. Hierdoor worden vaak verkeerde keuzes gemaakt en menselijk kapitaal onvoldoende benut. Ik beschrijf hier vijf misverstanden over prestatie waar ik regelmatig tegenaan loop.

1.  Prestatie = tijd
In traditionele productiewerk is er een directe relatie tussen prestatie en het aantal uren dat wordt gewerkt. Prestatie wordt hier beperkt door wat fysiek mogelijk is en is daarom goed te meten en te voorspellen (en dus te plannen). Bij kenniswerk ligt dit fundamenteel anders. Een goed idee kan weken werk schelen, een verkeerde aanpak weken extra kosten. Onderzoek laat zien dat in kenniswerk hoge presteerders makkelijk vijf tot tien keer meer kunnen presteren dan collega’s. Sturen op tijd maakt blind voor waar de echte winst ligt. Voor hoge prestaties moeten we tijd loslaten en sturen op resultaten.

2. Prestatie wordt bepaald door vaardigheden
Vaardigheden zijn essentieel voor een hoge prestatie. In traditioneel productiewerk is dit ook voldoende: de productiewerker hoeft alleen te weten hoe zijn taken uit te voeren. De kenniswerker daarentegen moet zelf keuzes maken in wat te doen en hoe. Om dit effectief te kunnen, moet hij weten wat van hem verwacht wordt en waarom. Ook zal hij moeten beschikken over relevante middelen, mogelijkheden en informatie. Vaardigheden zijn voor de kenniswerker slechts een van de voorwaarden voor prestatie. Zonder een goede invulling van verschillende randvoorwaarden, kan zelfs de meest competente medewerker volledig ineffectief worden. Voor hoge prestaties moeten we de randvoorwaarden voor prestatie invullen.

3. Resultaten geven inzicht in prestatie
Bij kenniswerk is de variatie in prestatie veel groter dan bij productiewerk (zie ook het eerste misverstand). Het is daarom onmogelijk betrouwbare normen vast te stellen voor prestatie. Daarbij is het onmogelijk te bepalen hoe hoog iemand zou kunnen presteren (potentieel), wat verkopers van tests ook mogen beweren. Resultaten zeggen dus weinig over hoe optimaal iemand functioneert.  Functioneert iemand op 80% of 90% van zijn kunnen? Zolang de resultaten naar tevredenheid zijn, blijft het onbenutte percentage  buiten beeld. De psychologie kan hier mogelijk een uitweg bieden: inzicht in beleving van werk kan inzicht geven in hoe optimaal mensen functioneren (meer). Voor hoge prestaties moeten we oog hebben voor hoe mensen in hun werk zitten.

4.  Beloning stimuleert prestatie
In de psychologie wordt de motivatie door beloning ook wel extrinsieke motivatie genoemd. Je doet iets om iets anders te vermijden of te verkrijgen, niet omdat je de activiteit zelf graag doet. Iets doen omdat je het graag doet wordt intrinsieke motivatie genoemd. Hobby’s zijn bijvoorbeeld vaak intrinsiek gemotiveerd, je doet het omdat je het leuk vindt en je er iets van jezelf in kwijt kunt. Traditioneel productiewerk is over het algemeen extrinsiek gemotiveerd, niemand staat voor z’n lol achter de lopende band. Belonen werkt hier goed. In kennisintensief werk leidt intrinsieke motivatie juist tot de hoogste prestaties. Beloning kan hier zelfs een negatieve invloed hebben (zie ook deze lezing van Dan Pink). Voor hoge prestaties moeten we intrinsieke bronnen van motivatie aanspreken.

5.   Teamprestatie is de optelsom van individuele prestaties
In een traditionele productieomgeving doen tien productiewerkers tien keer zoveel als één productiewerker. In een kennisomgeving kunnen tien kenniswerkers twintig keer zoveel doen als één kenniswerker, of maar vijf keer. De kracht zit hier vooral in synergie, niet in getallen. Vergelijk dit met de hersenen. Een potvis heeft zes keer meer hersencellen dan de mens, maar is zeker niet zes keer intelligenter. Intelligentie wordt niet bepaalt door de hoeveelheid hersencellen, maar door hoe de cellen aan elkaar verbonden zijn. Ook in een organisatie geld dat effectiviteit niet bepaald wordt door hoeveel mensen er werken, maar door hoe ze samenwerken. Voor hoge prestaties moeten we samenwerking stimuleren.

Praktische hulp bij prestatieverbetering >>


Anti hufter training

maart 20, 2010

Enige tijd geleden werd ik gevraagd een assertiviteitstraining te geven. Ik had dit nooit eerder gedaan, dus zocht naar een goede insteek. De gebruikelijke benadering is cursisten leren effectiever voor hun eigen belangen op te komen. Dit kwam mij ergens te negatief over. Het uitgangspunt is immers dat de cursist niet in staat is afdoende voor zijn eigen belang op te komen. Hij schiet in die zin tekort. Ik besloot daarom een andere invalshoek te kiezen.

Is het altijd nodig voor jezelf op te komen? Assertiviteit blijkt vooral belangrijk bij een bepaald type mensen. Ik begon de assertiviteitstraining met een inventarisatie. Mijn vraag: beschrijf met een paar steekwoorden de mensen die het voor jou moeilijk maken in je werk. Hier kwam een vrij consistent beeld uit naar voren.

Type hufters
Stel u komt een belofte aan een collega niet na. Hoe schuldig voelt u zich hier over? Kunt u er niet van slapen, of laat het u verder koud? Mensen variëren in de mate waarin ze belast zijn met een geweten. Aan het gewetenloze uiterste van dit continuüm vinden we de psychopaat, het type dat centraal staat in veel misdaadfilms. Hij is koud en gewetenloos, een menselijk roofdier. In het dagelijks leven lopen we regelmatig een minder extreme variant hiervan tegen het lijf. Laat ik ze gewoon hufters noemen. Deze hufters hebben winnen en domineren als hoogste prioriteit en trekken zich weinig aan van de gevoelens en belangen van andere mensen.

We kunnen deze hufters verder onderverdelen in twee subtypes. Het eenvoudigst te herkennen zijn de klassieke hufters. Dit zijn de types die intimideren en andere mensen op een onbeschofte, agressieve en respectloze manier behandelen. Er is echter ook nog een meer sociaal vaardige variant. Deze hufters zijn zich meer bewust van de sociale regels en zijn meester in het maskeren van hun intenties. Zij kunnen respectvol en charmant overkomen, maar als het hen zo uitkomt steken ze het spreekwoordelijke mes in je rug. Dit zijn de klassieke slangen.

Selectieve assertiviteit
De steekwoorden van de cursisten beschreven voor 80%  slangen, de resterende 20% had betrekking op klassieke hufters. Het feit dat de cursisten minder moeite hadden met de klassieke hufters, is omdat het bij deze types direct duidelijk is waar je aan toe bent. Dit maakt het makkelijker je reactie te bepalen. Bij de slang heb je het meestal pas achteraf door, als je al gebeten bent.

De slang en de klassieke hufter zijn geen exotische types. Iedereen kent wel een voorbeeld uit de eigen omgeving. Het zijn mensen met wie we dagelijks worden geconfronteerd. Mensen die moeite hebben met assertiviteit, zijn vaak ergens in hun leven door een hufter van hun zelfvertrouwen afgeholpen. En omdat ze moeite hebben assertief te zijn, worden ze ook direct als slachtoffer uitgezocht door andere hufters. Mijn insteek bij de assertiviteitstraining was dan ook vooral hoe de verschillende type hufters te herkennen en effectief met hen om te gaan.

De kosten van een hufter
Het zijn niet alleen onzekere mensen die problemen hebben met hufters. Hufters zijn gewoon nare mensen. Hier ligt ook een belangrijke les voor organisaties. Hufters richten een enorme schade aan in organisaties. Ze zijn een van de belangrijkste redenen waarom mensen organisaties verlaten, zich ziek melden of gewoon de boel gaan saboteren. Stanford management professor Robert Sutton introduceerde in dit kader de term total cost of assholes (TCA). Sutton concludeert op basis van zijn onderzoek dat de TCA dermate hoog is, dat organisaties er beter aan doen dit type persoon zo snel mogelijk te identificeren en te ontslaan, ongeacht hun prestaties (artikel)

Lees ook: Darwin voor Managers