Business Development door netwerk optimalisatie

januari 29, 2014

networkWie bij u is verantwoordelijk voor het binnenhalen van nieuwe omzet? Bent u een zakelijke dienstverlener met professionals die dagelijks bij de cliënt over de vloer komen, dan is het enige goede antwoord: iedereen. Elke professional kan kansen waarnemen en door hier effectief op te reageren Business genereren. Uiteraard weet u dit al en daarom investeren organisaties ook steeds vaker in sales trainingen voor hun professionals en bieden zij hen bonussen voor gerealiseerde sales. In dit artikel betogen we dat dit precies is wat je niet moet doen. We schetsen uiteraard een alternatieve benadering. 

Lees de rest van dit artikel »

Advertenties

10 tips voor meer Charisma

januari 29, 2014

kennedyIs charisma een magische eigenschap waar slechts een enkeling over beschikt of een trucje dat we kunnen leren zoals sommige zelf-help goeroes beloven? De wetenschap plaatst de waarheid in het midden en geeft praktische tips hoe u zelf iets meer van die magie kunt krijgen.

Charisma is de X-factor van leiderschap. We herkennen instinctief of een leider deze kwaliteit bezit. Het zijn de leiders die ons overtuigen, inspireren en voor wie we heel hard willen rennen.   Lees verder >>


Communiceren voor toezichthouders

september 28, 2010

Er is altijd een zekere spanning in de relatie tussen toezichthouders en onder toezicht gestelden, of deze toezichthouders nu accountants, controllers of fiatteurs zijn. Deze spanning wordt vaak opzettelijk ingebouwd, om zo alle partijen scherp te houden. In de praktijk leidt dit echter niet tot betere resultaten, maar gaat dit zelfs ten koste van de dienstverlening. Er is dan ook veel winst te behalen wanneer toezichthouders effectiever leren omgaan met het relationele aspect van hun werk. In dit artikel leest u waar de spanning vandaan komt en hoe hier mee om te gaan.

In 2007 eiste de AFM dat de firma Spyker de jaarrekening over 2006 zou aanpassen. Spyker was het er niet mee eens, ging in beroep bij de ondernemingskamer en won. Het eindresultaat voor de AFM: hoge kosten en schade aan de reputatie. De verklaring voor deze en gebeurtenis wordt nog wel eens gezocht in tekortschietende regelgeving of gebrek aan expertise. Zo zouden de toezichthouders van de AFM geen partij zijn voor hun dure collegae bij Spyker.

Mogelijk had de AFM met meer expertise kunnen winnen. Maar was dit beter geweest voor de AFM? Lees volledige artikel >>


Kunnen of kunnen verkopen

september 23, 2010

Mensen die inhoudelijk erg goed zijn, zijn niet zelden slecht in dit te verkopen. Mogelijk is ook het omgekeerde waar: dat mensen die erg goed zijn in zichzelf te verkopen, inhoudelijk zwak zijn. Een kijkje bij onze voorouders kan verklaren waarom experts vaak slecht zijn in zich te verkopen en verkopers soms geen echte experts.

Lang geleden drukte een oude rot mij op het hart dat hij zoveel mensen zag die heel veel kunnen en weinig doen, en zo veel mensen die niks kunnen en alles doen. Hij doelde hier niet op een gebrek aan wilskracht of motivatie bij het meer getalenteerde volksdeel, maar op hun schijnbare onvermogen zichzelf te verkopen. Het is natuurlijk geen onbekend fenomeen dat  mensen met veel passie voor de inhoud hier moeite mee hebben. De oude rot ging echter een stap verder en suggereerde dat de mensen met weinig inhoud des te beter zijn in zichzelf te verkopen. Alsof goed zijn en jezelf kunnen verkopen tegengestelde kwaliteiten zijn.

De expert spoorzoeker
Dit vreemde verschijnsel kan mogelijk verklaard worden vanuit onze evolutionaire geschiedenis. Mensen hebben altijd in kleine hechte groepen geleefd met veel sociale controle. Wanneer iemand beter dan gemiddeld was in speerwerpen of spoorzoeken dan viel dit vanzelf op. Dit was ook in het belang van de groep, je wilt immers de juiste persoon op de juiste plek (taakverdeling is al zo oud als de mensheid). Opscheppen is ook al zo oud als de mensheid, maar wanneer anderen je van kleins af aan iedere dag zien zal de waarde van opscheppen beperkt zijn. Iets kunnen is belangrijker dan jezelf kunnen verkopen. Dit was gedurende 90% van het bestaan van de mensheid de norm.

Jezelf verkopen
Wanneer groepen groter worden, er minder sociale controle is of wanneer je met vreemden te maken hebt verandert de situatie. Opscheppen of jezelf slim verkopen kan hier een veel grotere waarde hebben. Eerste indrukken bieden unieke kansen voor manipulatie. Wie natuurlijk vooral kunnen profiteren van deze situatie zijn de mensen die niet al teveel in hun mars hebben. Iemand die iets kan, kan dit gewoon laten zien. Iemand die weinig kan, maakt nog een kans door een goed verhaal over zichzelf te vertellen. Evolutie gaat in belangrijke mate over de keuzes waar de energie in te investeren. Energie is altijd beperkt en evolutie zorgt er voor dat dieren deze keuzes slim maken. In dit geval is het de keuze om te investeren in inhoud (kunnen) of presentatie (kunnen verkopen). Waar zal het zwaartepunt gelegd worden? Wanneer sociale controle laag is en expertise laag, levert het meer op om te investeren in het vermogen jezelf te verkopen.

Wanneer kwaliteiten en het vermogen jezelf te verkopen inderdaad tegengesteld zijn, heeft dit vergaande consequenties voor werving en selectie. Zowel CV’s als interviews gaan vooral over hoe goed iemand zichzelf kan verkopen. Zelfs aantoonbare werkervaring zegt vaak weinig over wat iemand kan. 10 Jaar ervaring als leidinggevende zegt niets over leidinggevende kwaliteiten (het zegt alleen iets over het vermogen de baan te behouden). Maar je kunt er natuurlijk wel een mooi verhaal van maken.

Achter het gordijn spelen
Wat is de oplossing? De belangrijkste stap is de invloed van presentatie in selectieproces elimineren. Neem bijvoorbeeld selectieprocedures bij orkesten. Aspirant orkestleden spelen achter een scherm zodat het beoordelend comité de aspirant niet kan zien. Een van de meest zichtbare gevolgen hiervan is de toename van het aantal vrouwen in orkesten.

De HR functionaris zal hier een beetje wetenschapper moeten worden. Hij zal moeten onderzoeken wat daadwerkelijk voorspellend is voor prestatie en hoe daar op een betrouwbare manier inzicht in te krijgen. Traditionele methoden als het CV’s vallen dan vrij snel af, inclusief elke test die te manipuleren is (wat het merendeel is). Het vinden van een betrouwbare methode is een flinke uitdaging, het alternatief is echter vallen voor het mooie verhaal (en bijna de helft van de mensen liegt op z’n CV).


Muiterij!!!

januari 24, 2010

Recent vertelde een kennis mij over hoe zijn leidinggevende hem en zijn collega’s beschuldigde van muiterij. Ik vond dit een interessante woordkeuze. Muiterij is een opstand van soldaten of matrozen. De term hoort bij militaire organisaties waar Befehl Befehl is.

Traditioneel zijn organisaties op het militaire model gebaseerd. Er is een hiërarchische structuur waarin iedereen de lagen boven hem moet gehoorzamen. Ondertussen weet iedereen met enig verstand van zaken dat dit model niet goed werkt voor moderne organisaties. De moderne kenniswerker moet zelf nadenken en beslissingen nemen. Hoe goed hij dit doet is bepalend voor het succes van de organisatie. De manager heeft hierbij een ondersteunende rol, hij moet zorgen dat het voor iedereen helder is wat van ze verwacht wordt en ze in staat stellen die doelen te realiseren. Hij is geen sergeant-majoor, maar hij faciliteert en communiceert. Hij gebruikt geen machtsmiddelen, maar helpt mensen een topprestatie neer te zetten.

Deze nieuwe rol goed invullen is natuurlijk een stuk moeilijker dan bevelen schreeuwen en mensen intimideren. Het is daarom ook niet ongewoon leidinggevenden in de traditionele rol te zien terugvallen. De schade van dit gedrag is echter enorm. In moderne organisaties is de kwaliteit van leidinggevenden de belangrijkste voorspeller van succes en falen. En dan hebben we het nog niet over vervangingskosten, een groeiende kostenpost voor organisaties. Problemen met de baas is een van de belangrijkste redenen waarom mensen weg gaan bij organisaties.

Leiderschap verbeteren?


Instinct of competentie

december 7, 2009

Wordt de manier waarop iemand communiceert bepaalt door zijn competenties, of door de situatie waarin hij zich bevind? Te weinig oog voor omstandigheden maakt dat training in communicatievaardigheden vaak een laag rendement heeft. In dit artikel lees je waarom.

Recent werd ik gevraagd als trainer te helpen bij het verbeteren van de communicatie tussen twee afdelingen. Uit onderzoek was gebleken dat er onderling slecht werd gecommuniceerd en er broodnodig aan de communicatieve skills moest worden gewerkt. Een middagje hummen, doorvragen en bijspijkeren over zenders en ontvangers.

Communicatiepatronen worden over het algemeen gezien als een eigenschap van de persoon. Dit kan iemands persoonlijkheid zijn (type persoonlijkheden die op hun manier communiceren) of wat iemand geleerd heeft (communicatievaardigheden). Vanuit een biologisch perspectief is een communicatiepatroon in essentie echter iets anders: een instinctieve reactie.

Als je iemand niet vertrouwt, laat je dan altijd het achterste van je tong zien? Praat je hetzelfde tegen je kind als tegen je baas? Hoe iemand communiceert is in hoge mate afhankelijk van de sociale context. In elke context heb je andere belangen, wat leid tot een ander soort communicatie. Veel van deze communicatiepatronen delen we zelfs met apen.

Verdelen we mensen in aparte groepen, met andere (mogelijk tegengestelde) belangen, dan ontstaan typische gedragspatronen. In de psychologie wordt dit ook wel het ingroup-outgroup effect genoemd: mensen uit de andere groep (outgroup) worden automatisch negatiever beoordeeld dan mensen uit onze eigen groep (ingroup). We zien hier ook veel negatieve patronen ontstaan in de communicatie tussen groepen, zoals geslotenheid, wantrouwen en vooroordelen. Allemaal patronen die vanuit een biologisch perspectief logisch zijn, maar in een organisatie ongewenst.

De afdelingen die ik gevraagd werd te helpen werken in aparte gebouwen, waardoor er weinig face-to-face contact is. Het werk in beide afdelingen verschilt daarbij sterk, waardoor het moeilijk is in de ander te verplaatsen. Daarbij hebben beide afdelingen vaak tegengestelde belangen. In een dergelijke situatie is het niet verwonderlijk dat er geen open en constructieve communicatie ontstaan.

In een situatie als deze is trainen dweilen met de kraan open. Beter is het om onderling vertrouwen en begrip te kweken, bijvoorbeeld door uitwisseling en gezamenlijke activiteiten. Neemt dit begrip en vertrouwen toe, dan veranderd de communicatie automatisch. Daar is geen enkele training voor nodig.

Communicatietraining die wel werkt?
Lees meer over instinct en competentie >>