Hoe slim is uw team?

april 1, 2014

Wolifantaarom de beste resultaten van het beste team komen, niet de beste mensen. En hoe beloning slimme teams dom kan maken.

Lange tijd stond prestatie gelijk aan mankracht. Aan de lopende band doen tien productiewerkers samen tien keer zoveel als een enkele productiewerker alleen. Je kunt zo eenvoudig berekenen hoeveel mensen je nodig hebt om een klus te klaren. Werk is tegenwoordig echter vooral kenniswerk. In een moderne organisatie gaan teams gezamenlijk complexe problemen te lijf. Hoe effectief ze dat doen wordt niet bepaald door mankracht, maar door samenwerking. Tien kenniswerkers kunnen twintig keer zoveel doen als een enkele, of vijf keer zoveel. Prestatie wordt niet primair bepaald door aantallen, maar door samenhang. Laat ik het brein gebruiken om dit punt te illustreren. Ons brein weegt zo’n 1,4 kilo en bevat zo’n 80 miljard neuronen, een olifant heeft 5 kilo brein met zo’n 250 miljard neuronen. Olifanten hebben dus ruim drie keer de mankracht in hun brein. Ze zijn echter niet drie keer intelligenter dan wij. Intelligentie gaat niet alleen over aantallen hersencellen, het gaat er vooral om hoe de draadjes aan elkaar verbonden zijn. Dit geld ook voor de mensen in een team. Lees de rest van dit artikel »

Advertenties

Meer belonen voor lagere prestaties

januari 14, 2010

De crisis heeft veel discussie losgemaakt over belonen. Het gaat dan vooral over de morele dimensie, over inhaligheid of graaicultuur. Minstens even belangrijk is natuurlijk de vraag of belonen überhaupt werkt. Leiden hogere beloningen tot hogere prestaties? De wetenschap geeft een onverwacht antwoord: bonussen werken wel, maar alleen bij de mensen die ze juist niet krijgen.

Straf en beloning zijn de oudste en meest beproefde methoden om zowel mens als dier in beweging te brengen. Wortel en stok hebben daarom altijd een belangrijke rol gespeeld in organisaties. Moderne organisaties zetten deze traditie voort met performance pay en bonusstructuren. Er is alleen een klein probleempje: de aard van het werk is drastisch veranderd.

Straf (dreiging) en beloning zijn de meest effectieve manier om iemand in actie te brengen. Ze focussen de aandacht op specifieke acties. Spring, anders schiet ik in je voet. Dit werkt prima wanneer we mensen specifieke acties willen laten uitvoeren, zoals bij productiewerk. Onderzoek laat ook zien dat bij productiewerk er een directe relatie is tussen prestatie en beloning. Een graaicultuur is goed aan de lopende band.

Modern werk is vaak geen productiewerk, maar kenniswerk. Kenniswerk betekent verschillende soorten informatie verwerken en op basis daarvan beslissingen nemen, oplossingen vinden et cetera. Dit vergt onder meer inzicht, creativiteit en initiatief. Hier begint straf en beloning een obstakel te worden. De focus op directe actie die ontstaat door straf en beloning, gaat ten koste van inzicht en creativiteit. Een groot aantal onderzoeken laat zien dat bij cognitieve (denk) taken, meer beloning tot lagere prestaties leidt. Dit onderzoek wordt bevestigd door onderzoek in organisaties. Dr. Bernd Irlenbusch van de London school of economic vat het als volgt samen ‘we find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance’.

Er is nog een ander probleem met straf en beloning. Wanneer we individueel belonen zal het belang van het individu niet altijd samenvallen met het belang van de organisatie. Een beslissing kan bijvoorbeeld gunstig zijn voor de eigen bonus, maar op termijn schadelijk voor de organisatie. Het effect hiervan wordt vaak onderschat. Prestaties van een organisatie worden nog steeds gezien als de optelsom van individuele prestaties. Bij productiewerk is deze zienswijze vaak gerechtvaardigd, maar niet bij kenniswerkers. De productiviteit van een kennisintensieve organisatie wordt in hoge mate bepaald door de synergie tussen werknemers. Een effectief team van 10 man kan meer werk verzetten dan een onsamenhangend zootje van 20 man. Individueel belonen ondergraaft deze synergie.

Wat dan wel? Geld blijft belangrijk, maar het is meer een voorwaarde dan een stimulans (verdien je te weinig, dan kan dit demotiverend werken). De uitdaging is meer intrinsieke bronnen van motivatie aan te boren. Met andere woorden, passie en betrokkenheid stimuleren. Er is veel wetenschappelijke kennis over hoe dit te doen, maar de slag naar de praktijk in organisaties wordt nog te weinig gemaakt (ook een reden waarom vaak wordt teruggevallen op straf en beloning). In Darwin voor managers maak ik deze slag vanuit de evolutionaire psychologie: wat leert de evolutie van ons brein ons over hoe bijvoorbeeld betrokkenheid en proactiviteit ontstaan en hoe kunnen we hiermee aan de slag in organisaties.

Meer over motivatie >>
Zie ook:  de Human Performance Contextscan (HPC)