De wetenschap van initiatief

rabbitProactiviteit wordt steeds belangrijker voor organisaties. We willen medewerkers die initiatief tonen en vanuit zichzelf met oplossingen komen. Maar hoe krijg je mensen in die stand? Is het een kwestie van selectie, belonen, trainen of cultuur? Er zijn veel meningen, de grote afwezige is vaak wetenschappelijke kennis over het onderwerp. Met die kennis komen praktische oplossingen echter een stuk dichter bij.

Proactiviteit is een onderwerp dat – in ieder geval volgens de statistieken van mijn weblog – steeds meer leeft. De term ‘proactiviteit’ is nu de nr. 1 zoekterm waarmee mensen op mijn weblog komen (het weblog gaat overigens niet uitsluitend over proactiviteit). Ik zie het ook terug bij de vragen van klanten. In twee recente opdrachten stond proactiviteit centraal. De eerste kwam uit het bankwezen: hoe zorgen we dat financieel analisten meer proactief worden in hun communicatie met de instellingen. De tweede kwam vanuit de politie.

Geweld in uitgaansgebieden volgt vaak een redelijk voorspelbaar patroon. Alles begint rustig, maar naarmate het later wordt en het alcohol promillage toeneemt, ontstaan er problemen. Ervaren politiemensen zien vaak al voor er iets gebeurt waar de risico’s zitten en wie potentiële ordeverstoorders zijn. Rien, een brigadier van in de vijftig, vertelt: “Ik zie direct wie de mogelijke herrieschoppers zijn. Nog voor ze dronken zijn ga ik er naar toe, maak een praatje en zorg dat we elkaar bij de voornaam kennen. Op het moment dat ze later iets over de schreef dreigen te gaan spreek ik ze direct aan, persoonlijk. Op deze manier loopt het zelden uit de hand. Een andere commandant liet ons op afstand in de auto zitten, hij wilde zo escalaties vermijden. Aan het einde van de avond moesten we versterking oproepen omdat het helemaal uit de hand liep”.

Zowel bij de bank als bij de politie was men er uit ervaring achter gekomen dat medewerkers die meer proactief handelen, het beter doen. De wetenschap bevestigt deze conclusie: mensen die meer proactief zijn doen het beter, hebben minder last van stress en kunnen beter met verandering omgaan. Dit roept natuurlijk de vraag op: kun je proactiviteit verbeteren? Voor we deze vraag beantwoorden moeten we eerst begrijpen wat proactiviteit is.

Afwegingen voor actie
Initiatief is altijd een afweging tussen risico’s en belangen. Er zijn belangen om initiatief te nemen, zoals goed willen zijn in je werk of een goede beoordeling krijgen. Maar aan elk initiatief hangen ook risico’s, zoals het risico voor de agent om in een vechtpartij terecht te komen. Als het belang niet helder is (alles gaat nog goed) en de risico’s als hoog worden ervaren (misschien zijn er wapens), dan is initiatief niet waarschijnlijk. Dit is overigens geen rationele of bewuste afweging. Het brein maakt deze afweging op basis van miljoenen jaren ervaring.

In de natuur wegen risico’s in de regel zwaar. Dieren (inclusief onze voorouders) hebben geen supermarkt om hun energievoorraden aan te vullen, dus verspilling van energie is op zichzelf al een risico. Daarbij brengt elke actie gevaren met zich mee. Een konijn dat uit zijn hol komt loopt het risico een roofdier tegen het lijf te lopen. Het is uiteindelijk beter een dag niet te eten, dan opgegeten te worden. Ook voor het menselijk brein geldt dat gevaren en risico’s een hogere prioriteit krijgen. Ze worden sneller en meer automatisch verwerkt in het brein en krijgen een zwaarder gewicht bij beslissingen. Proactiviteit is daarom niet een natuurlijke reactie.

Belangen waren aan de andere kant vaak duidelijker voor onze voorouders. Je wist waarom je moest gaan jagen, anders aten je kinderen immers niet. Maar waarom zou ik een gesprek aangaan met een moeilijke klant wanneer ik dat kan vermijden en het geen direct, duidelijk en concreet voordeel oplevert om dat gesprek wel te voeren? Waarom niet uitstellen tot het echt niet anders kan en je in de problemen dreigt te komen (reactief gedrag dus)? Rationeel is misschien duidelijk waarom je in actie moet komen, maar ons gevoel reageert vanuit een ander soort logica. Ons brein maakt nog steeds hetzelfde soort afwegingen als 100.000 jaar geleden, zelfs al zijn die afwegingen nu niet meer relevant of functioneel.

Menselijke afwegingen
Risico’s zijn voor mensen vaak sociaal van aard. Mensen hebben altijd in kleine en hechte groepjes geleefd. Acceptatie door de groep was een voorwaarde om te kunnen overleven. Je positie en aanzien binnen de groep bepaalden op hoeveel steun je kon rekenen en of je een goede partner kon vinden. Dat is ten diepste nog zo, mensen maken zich daarom vooral druk over zaken als acceptatie en aanzien. Falen of afgaan is een even groot risico voor mensen als een roofdier voor een konijn. We geven dit niet graag toe, maar de angst voor hoe anderen zullen reageren of hoe je acties worden beoordeeld is vaak de belangrijkste hindernis om in actie te komen.

Neem onze financiële analist. Van hem wordt verwacht dat hij al in een vroeg stadium van een krediet aanvraag contact zoekt met de aanvrager (meestal een interne klant zoals een accountmanager). Deze kan zijn interesse echter als bemoeizucht of controle ervaren en in de weerstand gaan. De aanvrager zit misschien niet op de analist te wachten en kan negatief reageren of zijn bemoeienis afwijzen. Het brein ziet dit als een risico dat het liever vermijdt. Dit probleem zien we vaak bij verkopers: de angst voor afwijzing en falen vormen een belangrijke hindernis in het werk.

Een probleem dat zowel op de bank als in het politiewerk een rol speelt is het risico van persoonlijke confrontaties. Onze voorouders hadden geen politie en persoonlijke conflicten konden eenvoudig escaleren. In een wereld waarin iedereen wapens heeft en vaardig is in het doden van grote dieren kunnen dit soort confrontaties heel verkeerd aflopen. Moordpercentages liggen bij jager verzamelaars (mensen die leven zoals onze voorouders) dan ook aanzienlijk hoger dan in onze moderne steden. Conflicten kun je dus maar beter vermijden, tenzij het om heel belangrijke zaken gaat (zoals seks). Zomaar op een wildvreemde af stappen en deze aanspreken op zijn of haar gedrag is bijna onnatuurlijk. Dat doe je alleen als je overtuigende ruggensteun hebt. Het gevolg is dat we de ander dan op een te defensieve of juist agressieve (dominante) manier tegemoet treden, wat niet helpt bij het vinden van een constructieve oplossing. Door proactief en op een persoonlijk niveau contact te zoeken omzeilde brigadier Rien dit probleem.

Persoonlijkheid en controle
De eenvoudigste manier om proactiviteit te stimuleren zit in het beïnvloeden van de afweging tussen belangen en risico’s. Wanneer het belang duidelijker wordt en de risico’s gemanaged, zullen we eerder initiatief zien. Er zijn echter nog twee factoren die hier in meewegen: persoonlijkheid en de mate van controle.

Mensen verschillen in aanleg, zowel in hun motivatie als in hoe comfortabel ze zijn met risico’s. Veel psychologen zien proactiviteit dan ook vooral als een persoonlijkheidskenmerk. Dit is ook direct duidelijk in de praktijk, sommige mensen zijn duidelijk meer proactief dan anderen. Volg je deze lijn, dan is selectie de manier om proactiviteit te verhogen. Wij volgen deze lijn hier om twee redenen niet. Ten eerste is selectie op proactiviteit moeilijk. Persoonlijkheidstesten hebben hier te weinig voorspellende waarde om effectief in te zetten. Ten tweede hebben we het vaak te doen met de mensen die we hebben, die moeten we meer proactief zien te maken. Wij richten ons daarom voornamelijk op de tweede factor: de mate van controle.

Controle is belangrijk omdat de mate waarin je controle hebt, bepalend is voor hoe goed je jouw belangen kunt realiseren en risico’s kunt managen. Neemt je controle af, dan nemen de risico’s toe en de potentiële baten af. Dit zijn geen bewuste rekensommetjes, ons instinct doet het voor ons. En dit doet het al miljoenen jaren zo. Voor zowel muizen, honden als mensen geldt dat, als je controle wegneemt, passiviteit volgt. Het brein trekt de biologisch logische conclusie: het is beter stil te zitten en niks te doen. Dit zie je ook weer terug in organisaties: wanneer er weinig controle is worden medewerkers passief. Controle is zo een basisvoorwaarde voor proactiviteit.

Proactiviteit verbeteren
Veel nieuwe ontwikkelingen in het organisatiedenken ondersteunen de roep om proactiviteit. In het nieuwe werken krijgt de medewerker veel controle terug. Het idee is om niet meer het gedrag van werknemers in alle details te controleren, maar hen aan te sturen op resultaten en te faciliteren in prestaties. In de visie voor de nieuwe nationale politie wordt ook gesteld dat politiemensen hun professionele ruimte terug moeten krijgen. Dit betekent dat hun optreden niet gereguleerd wordt door regeltjes en procedures, maar door de waarden waar de politie voor staat, zoals moed, integriteit en verbondenheid. Dit type veranderingen is een belangrijke voorwaarde voor proactiviteit.

Minimaal even belangrijk is de relatie tussen leidinggevende en ondergeschikten. Een formele leider die vanuit macht opereert is altijd een risico voor de medewerker: hij beoordeelt immers en kan straffen en belonen. Initiatief betekent zelf nadenken en zo het risico nemen dat je iets bedenkt dat de baas niet goed vindt. Zoals we eerder zagen weegt het risico vaak zwaarder dan de kans iets goed te doen. Machtsverhoudingen maken mensen daarom afwachtend. Om proactiviteit te stimuleren is een ander type leiderschap nodig. De relatie tussen leidinggevende en ondergeschikten zal meer gebaseerd moeten zijn op gezag (natuurlijk leiderschap), dan macht (formeel leiderschap). Ook hier biedt evolutionaire theorie goede handvatten (zie: nl.wikipedia.org/wiki/Evolutionaire_leiderschap_theorie).

In het project bij de politie was er speciale aandacht voor de rol van de leidinggevende. In een traditioneel hiërarchische organisatie als de politie is het eenvoudig terug te vallen op formeel leiderschap en elke proactiviteit de kop in te drukken. Tegelijkertijd vonden we ook sterke leidinggevenden die veel vertrouwen genoten bij hun ondergeschikten en duidelijk proactiviteit stimuleerden. De training van leidinggevenden bestond hier uit twee delen. In het eerste deel ontwikkelden de leidinggevenden een begrip van de principes van gezag. In het tweede deel werden ze met hun team in scenario’s geplaatst en gecoacht op het toepassen van de principes.

Vaardigheden
Door medewerkers de juiste mate van controle te geven, te faciliteren in prestaties en op de juiste manier aan te sturen, wordt proactiviteit vanuit de organisatie gestimuleerd. Hiermee worden echter nog niet alle drempels voor proactiviteit weggehaald. We hebben het nog steeds te doen met de instellingen van ons verouderde brein. Afwijzing door een potentiële klant heeft in onze moderne tijd bijvoorbeeld veel minder effect op hoeveel kinderen je krijgt. Geen echte reden om je te laten tegenhouden dus. Het brein interpreteert deze situatie echter nog steeds als een risico. Wie van nature niet heel proactief is, zal dus een manier moeten vinden om met deze biologische handicap om te leren gaan.

Bij de politie is het eenvoudiger emotionele reacties zichtbaar te maken dan in de bank, waar deze reacties vaak subtieler zijn en onderhuids. Wanneer een grote gespierde kerel met een woeste uitdrukking op je af komt stormen gaat bij iedereen de hartslag omhoog, zelfs als de woesteling een acteur is. In onze training creëerden we op verschillende manieren dit soort dreigende omstandigheden, met een reëel risico op flinke fysieke pijn (onder meer door gebruik rubber kogels en stroomstootwapens). Na zo’n oefening evalueren we uitgebreid de effecten van emotionele reacties op lichaam, denken en voelen. Uitgelegd wordt welke biologische processen hier aan ten grondslag liggen en hoe hier effectief mee om te gaan.

Dit voorbeeld lijkt wat extreem, maar het is slechts een uitvergroting van waar professionals dagelijks mee te maken hebben. Presentatie geven? Zelfs bij zeer ervaren en vaardige sprekers spelen de zenuwen op. Angst en onzekerheid kunnen in elk beroep een verlammende invloed hebben. Emotionele regulatie vormt zo een belangrijk element in het verbeteren van proactiviteit.

Conclusie
Proactiviteit is niet simpelweg een gewoonte, zoals Stephen Covey stelt. Het is ook niet alleen een persoonlijkheidseigenschap, zoals veel psychologen geloven. Hoe proactief uw medewerkers zijn wordt net zo goed bepaald door genen als door organisatievorm, aansturing en persoonlijke vaardigheden. Om proactiviteit te verbeteren moeten we daarom eerst inzicht krijgen in welke factoren een rol spelen en hoe dat werkt. Soms liggen de mogelijkheden voor verbetering meer in emotionele regulatie, soms meer in aansturing of organisatie. Een goed begrip van de situatie en de psychologische processen die daarin spelen is voorwaarde voor een goede aanpak.

Advertenties

3 Responses to De wetenschap van initiatief

  1. Beste Max, ik vind het een goed en duidelijk verhaal, vooral met de 2 voorbeelden er in van proactiviteit, hartelijke groeten Jacqueline Scherpenzeel

  2. Rietbergen schreef:

    Jammer dat in het hele stuk niets staat over de aanleg van proactieviteit van nature! Bijvoorbeeld een flegmaticus agent gaat niet direct achter boeven aan….een cholericus onmiddellijk.

    • Max Wildschut schreef:

      Het punt wordt wel genoemd, maar er is hier een duidelijke afweging gemaakt omdat ‘Persoonlijkheidstesten hebben hier te weinig voorspellende waarde om effectief in te zetten. Ten tweede hebben we het vaak te doen met de mensen die we hebben’. En zelfs als beide geen probleem vormen, biedt de ‘aanleg benadering’ nog geen afdoende antwoord op het probleem omdat je onmogelijk voldoende mensen kunt vinden die ‘van nature’ proactief genoeg zijn.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: