Waarom veranderen soms heel makkelijk is

changeVeranderen is een constante geworden in organisaties, als de ene is afgerond wordt de volgende alweer voorbereid. Erg goed zijn we er nog niet in, meerdere onderzoeken wijzen er op dat zo’n 70% van veranderinitiatieven niet succesvol is. De factor mens speelt hier een prominente rol in. Onderzoek van Mckinsey laat bijvoorbeeld zien dat wanneer werknemers betrokken zijn en initiatief tonen, de kans op succes oploopt tot 79%. De grote uitdaging in veranderprocessen is daarom hoe mensen mee te krijgen.

 

We lijken het er allemaal over eens dat veranderen moeilijk is, maar is dit werkelijk zo? In de jaren negentig maakte ik de overgang van vaste naar mobiele telefonie. Diep ingesleten gewoonten veranderden in een oogwenk en nieuwe doken op uit het niets (waar ben je was opeens de vraag). Voor mij kon het allemaal niet snel genoeg gaan. Wanneer het iets voor je oplevert (makkelijker communiceren in dit geval) veranderen we maar al te graag. Om veranderen te begrijpen moeten we ook niet naar gewoonten kijken, maar naar belangen.

Menselijke belangen
Stel de manier van werken in mijn organisatie verandert, met als gevolg dat ik mijn status als expert verlies. Meegaan in de verandering is in mijn belang omdat ik anders mijn baan kan verliezen. Maar als het werk voor het oprapen ligt weegt dit risico minder zwaar. Wat menselijk gezien wel zwaar weegt is het verlies van sociale positie (als expert heb ik sociaal aanzien). De kosten van veranderen (verlies sociaal aanzien) kunnen hier hoger zijn dan de kosten van niet veranderen (verlies baan). Het gevolg is weerstand tegen de verandering.

De houding tegenover veranderen is in essentie een rekensom. Wat zijn de kosten en baten van veranderen, wat die van niet veranderen. Dit is overigens niet noodzakelijk een bewuste calculatie en de kosten en baten hoeven niets met geld te maken hebben. Menselijk gedrag wordt gestuurd door sterke biosociale belangen, zoals sociaal aanzien en sociale acceptatie. Wanneer een situatie kansen of risico’s creëert voor deze belangen, dan ontstaat een motivatie. Kun je bijvoorbeeld niet bijdragen, dan voel je jezelf nutteloos en ga je bedenken wat je kunt doen. Elke verandering kan kansen en risico’s bieden en wanneer het rekensommetje negatief uitvalt, dan kun je weerstand verwachten.

Rekenregels
Om het rekensommetje te begrijpen, moet je niet alleen begrijpen hoe onze biosociale belangen in elkaar zitten (uitdaging 1) en hoe deze geraakt worden (uitdaging 2), maar ook welke rekenregels worden gehanteerd (uitdaging 3). Psychologen als Daniel Kahneman (nobelprijswinnaar voor de economie) hebben honderden biases blootgelegd, manieren waarop ons intuïtieve denken structureel de fout in gaat. Verlies weegt voor mensen bijvoorbeeld zwaarder dan winst en risico’s wegen zwaarder dan kansen. Hier is een goede biologische reden voor: in de natuur kun je vaak wel op een volgende kans wachten, maar een risico kan fataal zijn. Het systeem maakt ook aannames. Als je geritsel in de bosjes hoort kun je er beter van uitgaan dat het een tijger is dan een konijn. Als het dan toch een konijn is, is er niets verloren. Maar als je denkt dat het een konijn is, maar het blijkt een tijger, dan heb je een serieus probleem. Het systeem gaat automatisch uit van het ergste.

Een belangrijk probleem bij organisatieveranderingen is gebrekkige communicatie waardoor mensen niet weten waar ze aan toe zijn. Is het een tijger of een konijn? Minder duidelijkheid betekent meer risico (het zal wel een tijger zijn) en dus meer weerstand. Communicatie blijkt daarom een belangrijke succesfactor in verandering. Laat mensen het onbekende niet met monsters vullen!

Belangenanalyse
Om gedrag te begrijpen, kunnen we een analyse maken van hoe verandering de belangen van medewerkers raakt. Laten we naar twee van deze belangen kijken.

Deel uitmaken. Psychologen noemen dit ook wel het motief van relatedness. We vinden het belangrijk deel uit te maken van een groep en er zinvol aan te kunnen bijdragen. Gevoelens van eenzaamheid en nutteloosheid behoren tot de meest negatieve die we kennen. Omstandigheden die met dit belang samenhangen zijn groepsgrootte, stabiliteit van een groep, gezamenlijke belangen, eerlijkheid en acceptatie. Werken in flexibele teams kan bijvoorbeeld een risico zijn voor dit belang evenals schaalvergroting.

Sociale positie. Waar sta jij ten opzichte van anderen? Wordt je op het juiste niveau gewaardeerd? Ben je belangrijk? Vaak is het een taboe onderwerp (uiteraard geef jij niet om dit soort dingen), maar onderzoek laat zien dat veel van ons gedrag door dit type overwegingen wordt gedreven. Veranderingen kunnen op allerlei manieren een impact op dit belang hebben. Het wegsnijden van hiërarchische lagen kan voor sommige medewerkers een vooruitgang betekenen, terwijl het voor anderen een regelrechte bedreiging is.

Er zijn nog verschillende andere belangen die hier een rol spelen, zoals het kunnen uitoefenen van controle en het ontwikkelen van expertise (het motief van mastery). Om verandering effectief te managen, moeten we weten hoe die verandering de menselijke belangen raakt. Het is de (evolutionair) psycholoog die het echte verschil zal kunnen maken organisatieverandering.

Lees ook
Wat drijft mensen?
Maslow of Darwin? 

 

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s