Darwin en sociale innovatie

maart 23, 2009

Charles Darwin heeft geen beste naam als het om sociale innovatie gaat. De evolutietheorie van Darwin was bijvoorbeeld de inspiratie achter veel van het misdadige beleid van de Nazi’s. Dit heeft het darwinisme weinig populair gemaakt bij sociale vraagstukken. Toch is juist de evolutietheorie  de sleutel tot werkelijk duurzame sociale innovatie in organisaties. In dit artikel leg ik uit waarom.

Lange tijd is er van uitgegaan dat de mens alleen door zijn omgeving wordt gevormd. Hij is als het ware een blanco blad dat wordt beschreven door ervaring. Daarom heeft de mens ook nooit zo’n centrale plaats ingenomen in het management denken. De belangrijkste vraag was vooral hoe processen zo efficiënt mogelijk in te richten. De mens past zich gewoon aan, hij is maakbaar. Zijn de  taken goed beschreven, dan is prestatie slechts een kwestie van trainen en belonen.

In onze moderne economie lopen we snel tegen de grenzen van dit denken aan. Sommige van de meest efficiënte management systemen blijken bijvoorbeeld dodelijk voor creativiteit en de betrokkenheid van medewerkers. Het invoeren van Six Sigma bij 3M (uitvinder van o.a. de post-it) bracht bijvoorbeeld grote schade toe aan het innovatieve karakter van de organisatie. In Businessweek druk 3M CEO George Buckley het als volgt uit; You can’t put a Six Sigma process into that area and say, well, I’m getting behind on invention, so I’m going to schedule myself for three good ideas on Wednesday and two on Friday. That’s not how creativity works.

Context
De wetenschap ontdekt steeds meer dat de mens allesbehalve een onbeschreven blad is. Miljoenen jaren evolutie hebben verschillende belangen en mechanismen in onze hersenen gebouwd. Neem eerlijkheid. Mensen overal ter wereld vinden dit belangrijk, maar in sommige situaties is het evolutionair niet zinvol om eerlijk te zijn. Het is dan ook redelijk voorspelbaar in welke situaties mensen meer of minder eerlijk zullen zijn. Hetzelfde geld voor zaken als betrokkenheid, creativiteit en proactiviteit. Sommige situaties maakt het een natuurlijke reactie, andere niet. In dit weblog vind je meerdere artikelen die dit principe illustreren (werk en evolutie).

Mensen reageren instinctief op de context waarin ze zich bevinden. Dit zijn subtiele processen die onze manier van kijken en motivatie beïnvloeden. Organisaties creëren ook een context, bijvoorbeeld door de wijze waarop werk georganiseerd is of mensen worden aangestuurd. Mensen reageren hier op, vaak onbewust, maar met vergaande gevolgen. Daarom rennen in sommige organisaties de medewerkers zich het vuur uit de sloffen, terwijl ze in andere organisaties alles aangrijpen om de boel te saboteren.

Zelfsturing
Een tijdje terug las ik in Management Team een artikel tegen waarin zelfsturing in teams werd gerekend tot een van de 10 mythes om snel te vergeten. “In de praktijk blijkt een systeem van zelfsturende teams een continu gevecht tegen het opkomen van natuurlijk leiderschap en een zekere mate van taakverdeling” zo viel te lezen. Dit zal ook een onmogelijke strijd zijn, want de mens is van nature hiërarchisch ingesteld. Zet vijf willekeurige mensen bij elkaar en binnen vijf minuten is duidelijk wie waar staat. Ook taakverdeling is typisch menselijk gedrag, het is een van de dingen die ons mensen zo succesvol heeft gemaakt. Probeer je zelfsturing te realiseren door natuurlijk leiderschap en taakverdeling de kop in te drukken, dan is dit zeker gedoemd te mislukken.

Zelfsturende teams is een van de meest natuurlijke werkvormen. En dit gaat al honderdduizenden jaren hand in hand met natuurlijk leiderschap en taakverdeling (dit is ook te zien bij nog levende jager verzamelaars). Problemen bij implementatie van zelfsturing vloeien over het algemeen voort uit verkeerde aannames over de menselijke natuur. Natuurlijk leiderschap is bijvoorbeeld vaak helemaal niet zo natuurlijk in moderne organisaties (een punt waar ik in een volgend artikel op terug zal komen).

Succes in sociale innovatie is in hoge mate afhankelijk van hoe goed we weten aan te sluiten bij de menselijke natuur. Het toepassen van de evolutietheorie in de psychologie heeft de laatste jaren tot een enorme toename van kennis over die menselijke natuur geleid. Deze kennis zou wel eens de sleutel kunnen zijn tot echte duurzame sociale innovatie in organisaties.

Meer weten over evolutie en werk: bestel hier Darwin voor Managers
Zie ook:  de Human Performance Contextscan (HPC)

Advertenties

5 Misverstanden over talent

maart 9, 2009

Mensen verschillen van nature, dat kan iedereen met meer dan 1 kind je vertellen. En die verschillen doen er ook echt toe. Uit onderzoek met de HPC komt duidelijk naar voren dat mensen die werk doen dat bij ze past beter functioneren, meer gemotiveerd zijn en meer energie hebben. Er bestaan echter nog veel misverstanden over talent, met als gevolg dat talent niet altijd optimaal wordt benut en ontwikkeld. In dit artikel een vijftal misverstanden waar ik vaak tegen aan loop.

1. Talent is de vaste en onveranderlijke kern van het individu
Talent wordt vaak gezien als iets vast en onveranderlijk, zoals haarkleur en lichaamslengte. Maar laten we eens beter naar lichaamslengte kijken. Lichaamslengte is 90% genetisch bepaalt. Toch zijn Nederlanders sinds 1955 ruim acht centimeter gegroeid, 4,5 centimeter toename per generatie. 90% laat dus heel wat ruimte over voor omgevingsinvloeden (hier voeding). Bedenk je dan dat de erfelijkheidspercentages voor mentale eigenschappen (zoals IQ en persoonlijkheid) rond de 30 a 40% zitten. Persoonlijke leerervaring speelt hier de grootste rol. Talent is dus alles behalve iets vast en onveranderlijk.

2. Als je talent hebt hoef je niet je best te doen
In een experiment vertelde een topper aan twee groepen mensen over zichzelf. Aan de ene groep vertelde hij wat hij allemaal bereikt had, aan de andere groep wat hij er allemaal voor had moeten doen. De topper werd door de tweede groep als substantieel minder getalenteerd ingeschat. Als je talent hebt, hoef je er immers niet hard voor te werken. Dit is echter een misvatting. Hoe ver je ergens mee komt wordt in de eerste plaats bepaald door hoeveel tijd je er in steekt. Onderzoek laat zien dat grote talenten zich onderscheiden door het aantal uren oefening, niet door hun genen. Aanleg is een factor in de ontwikkeling, net zoals goede leraren. Zonder inspanning en ontwikkeling is er niets, hoe getalenteerd je ook bent.

3. Iemand met veel talent kan alles
De term talent wordt vaak algemeen gebruikt, men heeft het bijvoorbeeld over ‘jong talent’ of ‘high potentials’, alsof zij over een soort algemeen vermogen beschikken hoge prestaties te leveren. Haal je zo iemand binnen in je bedrijf, dan is succes verzekerd. De realiteit is echter subtiel anders. Dat wat iemand succesvol heeft gemaakt op de universiteit, hoeft hem niet succesvol te maken in een organisatie. Elke omgeving heeft stelt unieke eisen aan het individu en elk individu heeft een unieke set kwaliteiten. Succes wordt voor een groot deel bepaald door de aansluiting. Je zoekt als organisatie daarom geen talent, maar talent voor jouw organisatie, iemands wiens persoonlijke kwaliteiten aansluiten bij de uitdagingen in jouw organisatie. Arbeidsverleden is dan een slechte voorspeller, iets dat ook duidelijk uit onderzoek naar voren komt.

4. Wanneer iemand in zijn kracht staat komt de rest vanzelf.
Wanneer die aansluiting dan eindelijk gevonden is, staat iemand in zijn kracht (doet waar hij sterk in is) en kan optimaal functioneren. Dit is een gevaarlijk misverstand dat voortkomt uit de in onze westerse cultuur diepgewortelde overtuiging dat prestaties hoofdzakelijk worden bepaald door de kwaliteiten van het individu. Maar om hoge prestaties te kunnen leveren is een situatie nodig waarin dit ook echt kan. Zet een toptalent in een situatie waarin onduidelijke verwachtingen zijn en tegenstrijdige feedback en zijn prestaties zullen snel afnemen. Standford business professor Jeffrey Pfeffer noemt dit the law of crappy systems; een slecht systeem doet meer schade dan slechte mensen en een slecht systeem kan een genie op een idioot doen lijken.  (zie ook 6 misverstanden over prestatie)

5. Talent kun je meten en voorspellen
Talent is geen vast gegeven, het is de potentie ergens een bepaald niveau in te kunnen bereiken. Die potentie komt echter pas tot uiting op het moment dat je een serieuze inspanning in die richting gaat leveren. Je kunt niet vooraf meten wat alleen in potentie aanwezig is. Onderzoek bij topsporters laat bijvoorbeeld zien dat toekomstig succes vrijwel onmogelijk te voorspellen is. Toch is precies dit wat veel werving- en selectiebureaus menen te kunnen bieden. Hoe wetenschappelijk de namen van deze tests ook mogen klinken, de wetenschap steunt deze claims niet. De voorspellende waarde van psychologische tests op prestaties in organisaties is op z’n best zwak.  (zie ook wat heb je aan een valide test)

Lees meer over talent in Darwin voor managers en Optimum punt
Zie ook:  de Human Performance Contextscan (HPC)