Motiveren in onzekere tijden

februari 16, 2009

In deze duistere tijden van financiële crisis is de motivatie van werknemers vaak een onzichtbaar slachtoffer. Ontslagen creëren onzekerheid bij mensen, wat vaak dodelijk is voor motivatie. Toch is het ook in deze tijd mogelijk motivatie te versterken en prestaties te verhogen. En niet door mensen bang te maken.

Een van de belangrijkste modellen die gebruikt wordt bij het denken over motivatie in organisaties is de piramide van Maslow. Zijn model lijkt zeer relevant nu. De economische crisis en de vele ontslagen creëren veel onzekerheid. Dit raakt de tweede trede van de behoeftehiërarchie; zekerheid en veiligheid. Het model voorspelt dat mensen nu sterk gemotiveerd zullen zijn dit te herstellen.

Het probleem is echter dat motivatie juist onder druk staat. De onzekerheid maakt veel mensen passief en ontslagen kunnen grote schade toebrengen aan de motivatie van degenen die hun baan behouden. Een evolutionair model past hier beter om motivatie te begrijpen.

In de evolutie van de menselijke soort is de groep altijd cruciaal geweest. Door wederzijdse steun, samenwerking en bescherming namen de overlevingskansen sterk toe. Het gevoel deel uit te maken van een hechte gemeenschap is hierdoor een sterke bron van motivatie (zie ook voorgaande artikel). Een organisatie is ook een gemeenschap van mensen, maar hoe hecht die gemeenschap is varieert sterk. En dit heeft weer direct gevolg voor motivatie.

Onzekerheid over de toekomst is een belangrijke bron van stress, maar het kan een groep juist motiveren er harder tegenaan te gaan. Het voortbestaan van de groep staat immers op het spel dus zou iedereen zich ten volle moeten geven. Tenminste, als er ook echt sprake is van een gemeenschap. Hoe de organisatie zich opstelt is hier cruciaal.

Bedenk je eens wat de boodschap van ontslagen is. De essentie van een gemeenschap is dat je elkaar steunt, vooral als het slecht gaat (hier ligt biologisch gezien ook de toegevoegde waarde van samenwerking). Als een organisatie er direct mensen uitgooit wanneer het even slecht gaat, zal dit het gevoel van gemeenschap ernstig aantasten. Het risico van mensen ontslaan is dan ook het effect dat dit heeft op de motivatie van achterblijvers. Dit kan desastreus zijn.

Ontslag zal zo altijd een probleem zijn, maar de negatieve gevolgen voor motivatie kunnen beperkt blijven. Onderzoek laat zien dat wanneer de achterblijvers het gevoel hebben dat het ontslag echt noodzakelijk is voor het overleven van de organisatie (het in stand houden van de gemeenschap), de beslissing weloverwogen genomen is en de ontslagen collega’s eerlijk en goed behandeld zijn, de negatieve effecten op motivatie minimaal zijn.

Om mensen gemotiveerd te houden in deze tijden is het belangrijk verantwoord met hen om te gaan en goed te communiceren. Tevens kan extra worden geïnvesteerd in de verschillende bronnen van motivatie (artikel), met name het gevoel van gemeenschap. Op deze wijze kunnen we in deze duistere tijden de motivatie zelfs laten toenemen.

Meer weten over evolutie en werk: bestel hier Darwin voor Managers
Zie ook:  de Human Performance Contextscan (HPC)

Advertenties

Motiveren kun je leren

februari 16, 2009

In de psychologie wordt vaak het onderscheid gemaakt tussen intrinsieke motivatie (iets doen omdat je het graag wilt doen) en extrinsieke motivatie (het doen omdat je iets anders wilt, zoals een beloning). Intrinsieke motivatie wordt vaak gezien als een eigenschap van een persoon (iemand die gedreven is) of een bepaalt type werk (leuk werk). Intrinsieke motivatie heeft echter meer met specifieke omstandigheden te maken. In dit artikel drie sleutels voor de verbetering van intrinsieke motivatie.

In een klassiek psychologisch experiment werden twee groepen kinderen aan het tekenen gezet. De eerste groep (groep A) kreeg verder geen instructies mee anders dan zich lekker uit te leven. De tweede groep (B) kreeg een beloning per tekening die ze inleverde. Na enige tijd viel op dat de kinderen in groep A duidelijk meer plezier hadden in het tekenen en ook doorgingen met tekenen nadat het experiment was afgelopen. De kinderen uit groep B stopten direct. Toen later de tekeningen van beide groepen werden beoordeeld, kwamen de tekeningen van groep A er ook nog eens beter uit. De kinderen in groep A waren intrinsiek gemotiveerd, wat ook tot hogere prestaties leidde.

Mensen halen alleen het beste uit zichzelf als ze dit ook zelf willen, voor een beloning doe je wat nodig is om de beloning te krijgen (en ook alleen zo lang de beloning er is – dus niet als het experiment is afgelopen). Maar wat heeft dit met werk te maken?

Uit eigen onderzoek met de HPC blijkt dat bijna de helft van de onderzochte werknemers een duidelijke intrinsieke motivatie heeft in het werk, bij een derde was deze zelfs sterk. Deze mensen functioneren ook duidelijk beter (meer). Hoe hoog deze intrinsieke motivatie is wordt vooral bepaalt door de invulling van een drietal omstandigheden:

Flow
Flow (link artikel beleving) is een belangrijke bron van intrinsieke motivatie. Dit zie je bijvoorbeeld in spelletjes. Wanneer een spelletje goed in elkaar zit ervaar je snel flow, wat het spelletje verslavend maakt. De game industrie huurt zelfs psychologen in om de computerspelletjes zo te ontwerpen dat ze maximaal verslavend zijn. Ook werk kan een belangrijke bron van flow zijn en net zo verslavend. Flow ontstaat niet toevallig, net als bij spelletjes kunnen we het werk zo vormgeven dat het veel flow geeft (hoe). Op deze wijze verhogen we niet alleen prestatie en plezier in het werk, maar ook de intrinsieke motivatie.

Differentiatie
Iedere mens zit van nature anders in elkaar, en mensen doen graag de dingen waar ze van nature sterk in zijn. Iemand met talent voor cijfers voelt zich eerder aangetrokken tot werk met cijfers dan iemand met weinig talent op dit vlak. Differentiatie is doen wat bij je past, werk dat aansluit bij waar je van nature sterk in bent. Mensen die deze aansluiting hebben gevonden in hun werk hebben over het algemeen ook een veel hogere intrinsieke motivatie. Goed talent management helpt mensen hun plek te vinden in een organisatie en stimuleert zo de ontwikkeling van intrinsieke motivatie.

Integratie
De mens is een sociaal dier en hij heeft een instinctieve behoefte om deel uit te maken van een groter geheel. Dit kan het team zijn, de organisatie en de maatschappij. Integratie heeft betrekking op de mate waarin je onderdeel bent van dit geheel. Heb je bijvoorbeeld een zinvolle bijdrage, of loop je er voor spek en bonen bij? Wordt je bijdrage gewaardeerd in de groep, of heb je het gevoel dat er misbruik van je gemaakt wordt? Helpen mensen elkaar in de groep, of zagen ze de poten onder je stoel weg? Heb je het gevoel dat je werk iets bijdraagt aan het welzijn van mensen? Dit zijn allemaal facetten van integratie die uiteindelijk een flinke impact kunnen hebben op motivatie. Investeringen in een gevoel van gemeenschap in de organisatie, vertaalt zich altijd terug naar een toename van intrinsieke motivatie.

Intrinsieke motivatie zou je kunnen vergelijken met een tafel met drie poten. Valt een van de poten weg, dan kan de tafel vaak nog wel even balanceren, maar zal uiteindelijk altijd omvallen. Wanneer er problemen zijn met motivatie, of het nu gaat om één iemand of een hele organisatie, dan is dit meestal terug te voeren tot een van die drie poten; flow, integratie en differentiatie. Door een betere invulling te vinden op deze punten kan de intrinsieke motivatie gericht versterkt worden.

Praktische ondersteuning bij verbetering motivatie >>
Meer weten : bestel hier Darwin voor Managers
Zie ook:  de Human Performance Contextscan (HPC)


Biologie en persoonlijke ontwikkeling

februari 2, 2009

Biologische verklaringen van gedrag creëren nog wel eens weerstand bij mensen. Het zou de mens reduceren tot primitieve instincten en gebruikt worden om verwerpelijk gedrag goed te praten (zoals mannen die zeggen dat ze vreemd gaan omdat het in hun genen zit). In dit artikel beargumenteer ik dat de biologie juist de sleutel is tot persoonlijke ontwikkeling.

Veel van wat in onze hersenen gebeurt, gaat volledig buiten ons bewustzijn om. Wetenschappers vergelijken bewustzijn nog wel eens met het topje van de spreekwoordelijke ijsberg; het grootste gedeelte van de menselijke geest zit onder water. Bij beslissingen wordt het bewustzijn ook niet zelden als laatste op de hoogte gesteld. Veel van onze verklaringen voor keuzes en gedrag zijn post hoc; we creëren ze na de feiten en niet noodzakelijk op basis van de feiten. Onder water is de conclusie al getrokken, boven water verzint het bewustzijn de logica er bij.

De reden waarom ons bewustzijn vaak niet nodig is, is omdat miljoenen jaren evolutie de hersenen van alle noodzakelijke programmatuur heeft voorzien. Dit programmeerwerk beïnvloed vanuit de onderzeese ijsberg ons gedrag. Neem dit voorbeeld; vrouwen gebruiken gemiddeld meer make-up tijdens de ovulatie. Dit is geen bewuste keuze (zoals: hé, ik zit in mijn vruchtbare fase, laat ik mij extra mooi maken voor potentiële partners). De verklaring die een vrouw zal geven voor haar extra make-up zal waarschijnlijk ook niet de eisprong zijn.

Er is geen instinct voor make-up, wat instinct wel doet is op subtiele wijze onze gevoelens, behoeften en percepties vormgeven. En dit doet het niet alleen in de context van seks. Instinct speelt in elk aspect van ons leven spelen een rol. Ook in werk spelen een veelheid aan instincten. De meest opvallende is natuurlijk het status instinct. De mens is een sociaal dier voor wie positie van groot evolutionair belang is. Hoe belangrijker je bent hoe beter. En net zoals de menstruele cyclus ongemerkt het make-up gebruik beïnvloed, zo beïnvloeden status instincten ongemerkt carrièrekeuzes en gedrag op de werkvloer.

Mensen zijn zich over het algemeen weinig bewust van hoe dit soort instinctieve processen gedrag sturen. En net als bij de make-up verzinnen we de verklaring voor dit gedrag er spontaan bij. Je neemt die nieuwe functie niet omdat je daarmee hoger in de pikorde komt, maar omdat je nieuwe mogelijkheden ziet voor je persoonlijke ontplooiing. Uiteraard.

Instinct wijst ons niet altijd de juiste weg. Denk bijvoorbeeld aan onze instinctieve voorkeur voor zoet en vet eten. Prima in de oertijd, maar in onze moderne tijd met mars repen en McDonald’s is deze voorkeur desastreus voor de gezondheid. Dit heet ook wel het savanne principe; de omstandigheden waarin wij nu leven zijn anders dan de omstandigheden waarin we geëvolueerd zijn. Het gevolg is dat instinct niet altijd een goede raadgever is.

Moderne organisaties zijn bijvoorbeeld een snoepwinkel voor het statusinstinct; ze bieden meer mogelijkheden om status, macht en middelen te verkrijgen dan de mens ooit gehad heeft. Dit leidt niet zelden tot eenzijdige prioriteiten en obsessief gedrag. Vervolgens moeten we weer op zoek naar meer balans in ons leven.

We kunnen deze instinctieve realiteit natuurlijk ook negeren en blijven volhouden dat we rationele wezens zijn. Maar ratio staat in dienst van onze belangen, niet andersom. De ratio is meester in het uitvogelen hoe iets te bereiken, en te verzinnen waarom we het willen bereiken. Maar achter het wat staan de belangen (zoals status of aantrekkelijkheid). Het negeren van onze dierlijke natuur bevrijd ons niet van instinct, het maakt ons alleen een makkelijker slachtoffer. Mensen hebben over het algemeen ook perfect rationele verklaringen voor gedrag dat overduidelijk voortkomt uit hebzucht, jaloezie of blinde ambitie.

Om je als persoon te ontwikkelen is het belangrijk dat je de juiste keuzes voor jezelf maakt. Net zoals we er voor kunnen kiezen de koekjes in het rek te laten staan, kunnen we ook keuzes te maken die tot meer innerlijke balans en groei leiden. Maar dan moeten we wel eerlijk naar onszelf kijken en ons niet te ver boven het dierenrijk verheven voelen.

Meer weten over evolutie en werk: bestel hier Darwin voor Managers