Wat heb je aan een valide test?

november 21, 2008

Regelmatig zie ik psychologische tests aangeprezen worden om hun hoge validiteit. Deze wetenschappelijke term suggereert dat de test werkt. Validiteit is echter een breed begrip. In de wetenschap wordt een onderscheid gemaakt tussen verschillende soorten validiteit. De soort die voor u als professional van belang is, is echter vaak afwezig.

Psychologische tests worden gebruikt om te voorspellen. Je probeert er bijvoorbeeld mee te voorspellen wat bij je zal passen of te voorspellen welke kandidaat het goed zal doen. Test moeten je zo helpen betere keuzes te maken. De belangrijkste vraag bij het beoordelen van een test is dus hoe goed de test je helpt met voorspellen.

Valide betekent volgens de Dikke van Dale ‘geldig’ of ‘tot werken in staat’. Wanneer van een test validiteit wordt geclaimd, suggereert dit dus dat de test werkt waarvoor je deze wilt gebruiken. Een valide test zou je bijvoorbeeld helpen te voorspellen welke kandidaat het beter zal doen of welk type werk bij iemand past. Voorspellende waarde is echter slechts een vorm van validiteit en niet het soort waar men het meestal over heeft. Laten we eens kijken welke soorten validiteit er nog meer zijn (voor de bondigheid heb ik een aantal weggelaten die niet direct relevant zijn voor dit verhaal).

Constructvaliditeit is de mate waarin de test meet het wat het zegt dat het meet (het construct). Een grap onder psychologen is dat IQ is wat een IQ test meet. Wat achter deze grap zit is dat psychologen geen flauw benul hebben wat IQ is en wat de test precies meet. Bij persoonlijkheidstests is het nog slechter gesteld met de constructvaliditeit (het feit dat er een mooie theorie is met ingewikkelde termen wil nog niet zeggen dat het enige waarde heeft).

Ecologische validiteit is de mate waarin de resultaten van een test overeenkomen met de alledaagse praktijk. Een testsituatie is meestal kunstmatig, en de vraag is of de resultaten in de praktijk vergelijkbaar zijn. Je kunt het bijvoorbeeld perfect doen op je theorie-examen voor het rijbewijs, maar een gevaar zijn op de weg. Ecologische validiteit is een groot probleem voor persoonlijkheidstests. Wat mensen invullen verschilt vaak sterk van hoe ze in de praktijk reageren.

Criteriumvaliditeit is de voorspellende waarde (ook wel predictieve validiteit). Dit is het type validiteit waar het natuurlijk om draait voor de professional. Maar daar waar tests het meest gebruikt worden (selectie en persoonlijke oriëntatie) is deze vorm van validiteit meestal afwezig of zo laag dat je er geen geld aan wilt uitgeven (zeker niet de bedragen die er voor gevraagd worden).

Interne validiteit is ten slotte de mate waarin het redeneren binnen het onderzoek correct is uitgevoerd. In de praktijk betekent dit of de test consistent is. Er zijn verschillende statistische procedures om dit te onderzoeken. Dit is het zogenaamde valideren van de test. Interne validiteit zegt echter niets over de andere vormen van validiteit. Het kan dus zomaar gebeuren dat een zwaar gevalideerde test geen enkele voorspellende waarde heeft.

Wanneer verteld wordt dat een test valide is gaat het over het algemeen alleen over de interne validiteit, niet over de andere vormen van validiteit. Krijg je het argument dat een test valide is, vraag dan eens naar de voorspellende waarde. Dat is immers waar je voor betaalt. Criteriumvaliditeit is eenvoudig te onderzoeken en een ijzersterk verkoopargument. Toch heeft niemand mij ooit een onderzoek kunnen laten zien dat deze vorm van validiteit aantoont. Dat geeft natuurlijk te denken.

Advertenties

Het toko principe

november 21, 2008

Door mijn Indische achtergrond ben ik altijd een groot liefhebber van de Aziatische keuken geweest. Als er ergens een nieuw wok restaurant of Thai opent ga ik altijd even eten of afhalen. Door de jaren heen is mij een patroon gaan opvallen. Veel kleinere restaurants beginnen erg goed, maar de kwaliteit van het eten loopt over de jaren vaak terug. Wat in de keuken gebeurd illustreert een probleem dat in veel bedrijven speelt.

De belangrijkste reden waarom de kwaliteit van het eten achteruit gaat is geld. Inkoop is duur, goede kruiden voor de Aziatische keuken zijn nog steeds duur, hetzelfde geldt voor goede groenten. Wanneer de winstmarges teruglopen is het dus verleidelijk te besparen op deze grote kostenpost. Door mijn opvoeding proef ik vrij snel dat er bepaalde kruiden worden weggelaten. Maar wanneer je minder vlees en goedkopere groenten op je bord krijgt weten de meeste mensen wel hoe laat het is. Vervolgens zie je de klandizie ook afnemen. Gaat de toko dan nog verder besparen op het eten, dan ontstaat een neerwaartse spiraal.

De kwaliteit van het eten is wat een restaurant onderscheid en wat mensen er aan bind. Het is daarom niet slim hier op te bezuinigen. Je doet afbreuk aan dat wat je toko juist succesvol maakt. Toch is dit wat ook veel bedrijven doen.

Een kennis van mij werkt als ontwerper bij een groot bedrijf. De afdeling moet betere cijfers laten zien en het management voert daarom de werkdruk stevig op. Er zijn geen extraatjes meer en van iedereen wordt verwacht dat ze overuren maken. Het gevolg is dat veel ontwerpers afhaken en hun heil elders zoeken. Het verloop op zijn afdeling is enorm, met als gevolg dat de kwaliteit van het werk afneemt.

Kwaliteit van service en producten is de belangrijkste voorspeller van toekomstig succes. Deze kwaliteit wordt weer bepaald door de creativiteit, inzet en kwaliteit van mensen. Toch zijn mensen vaak het eerste waar op bezuinigd wordt als het slecht gaat. De reden lijkt simpel; net als de groenten en kruiden zijn mensen de grootste kostenpost. Maar ze zijn ook wat de organisatie succesvol maakt.

Weerstand tegen risico’s
Waarom bezuinigen mensen op waar ze geld mee verdienen? Hier ligt een instinctieve weerstand tegen risico’s aan ten grondslag. In onze moderne wereld kan tegenslag vervelende gevolgen hebben, in de natuur kan het je dood betekenen. Biologisch gezien is het niet slim teveel risico te nemen en de mens is dan ook van nature terughoudend. Talloze experimenten laten zien dat wat je al hebt voor mensen meer waard is dan wat je zou kunnen hebben. Tien euro in je zak is meer waard dan 50% kans op 25 euro, tenminste voor een mens.

Wanneer je meer wilt verdienen zul je meer moeten investeren, niet bezuinigen. Dit is de essentie van ondernemen; de kosten gaan voor de baten uit. Maar investeren betekent per definitie risico nemen. Je hebt geen garantie dat je investering iets oplevert. Ondernemen is dus niet iets dat van nature komt bij mensen, het vergt visie en moed.

Veel moderne organisaties bejubelen ondernemerschap, maar drukken het in de praktijk de kop in door op zekerheid te spelen. Investeren in mensen is de sleutel tot succes, maar het is geen garantie. Bezuinigen op mensen levert daarentegen directe en aantoonbare resultaten op. De druk op dit soort directe en aantoonbare resultaten in combinatie met de menselijke weerstand tegen risico zorgen er voor dat veel organisaties net zo reageren als veel toko’s.

Meer weten over evolutie en werk: bestel hier Darwin voor Managers


Waar komt die paarse krokodil vandaan?

november 14, 2008

Veel van wat we doen, doen we op de automatische piloot. Je hoeft bijvoorbeeld niet na te denken over hoe je moet schakelen als je naar je werk rijd en ook op het werk zijn veel handelingen routine. En dat is maar goed ook, automatismen maken onze aandacht vrij voor belangrijker zaken (zoals het verkeer). Procedures zijn de automatismen van een organisatie. Vaak worden ze echter niet gebruikt om de aandacht vrij te maken voor belangrijker zaken.

Zonder automatismen zou een mens (of dier) niet kunnen functioneren. Je zou alles telkens weer opnieuw moeten uitvogelen en overal bij nadenken. En aangezien aandacht beperkt is, zouden we hierdoor ook continu in de problemen komen. Automatismen besparen ons veel tijd en energie en maken ons zo efficiënt. Er is echter een klein probleem met automatismen; ze gaan uit van een standaard situatie.

Stel je rijd elke morgen dezelfde route naar je werk, alleen vandaag moet je ergens anders zijn. Het eerste deel van de route is hetzelfde als elke morgen. Waar je normaal rechtdoor gaat, moet je nu echter rechtsaf. Wanneer zou de kans groter zijn dat je toch rechtdoor gaat; wanneer je op de weg let of wanneer je een moeilijk gesprek voert aan de telefoon? Uiteraard in het laatste geval. Wanneer je niet met je aandacht bij het rijden bent, neemt het automatisme over en dat zegt rechtdoor rijden. Het automatisme gaat uit van de standaard situatie.

Bewustzijn maakt de mens gevoelig voor de context. Wanneer je jezelf bewust bent van de situatie weet je of en hoe deze afwijkt van de standaard situatie. Daardoor kunnen we meer intelligent reageren op de wereld om ons heen. Je ziet dat de standaard reactie in deze situatie niet opgaat en past je gedrag er op aan. Je slaat rechtsaf. Automatismen maken de mens efficiënt, bewustzijn maakt hem effectief.

Hoe bewuster je dingen dus doet, hoe effectiever je kunt zijn. Afwezigheid heeft het tegengestelde effect; je gaat hersenloos reageren, zonder rekening te houden met de situatie.

Hersenloosheid is een probleem dat ook in werk vaak voorkomt. Een voorbeeld dat bijna spreekwoordelijk is geworden is de reclame met de paarse krokodil. Een meisje is haar opblaasbare paarse krokodil verloren in het zwembad en staat met haar moeder bij de balie. De paarse krokodil staat gewoon achter de balie, maar de medewerker blijft onverstoorbaar de procedure voor gevonden voorwerpen uitleggen.

Procedures zijn de automatismen van een organisatie. Goede procedures maken een organisatie efficiënt en besparen veel tijd en geld. Maar goede procedures alleen zijn niet voldoende. Moderne organisaties opereren in een dynamische wereld en moeten daarom gevoelig zijn voor context. Het hersenloos volgen van procedures is desastreus voor de effectiviteit van de organisatie. Er zijn echter verschillende manieren waarop een organisatie toch dit soort hersenloosheid kan stimuleren.

Een veel voorkomende oorzaak van hersenloosheid is een eenzijdige nadruk op efficiëntie. Het afwijken van procedures kost tijd, en dus ook geld. Wanneer een werknemer afwijkt van procedures wordt dit daarom vaak negatief beoordeeld. De werknemer wordt zo gestimuleerd elke situatie in een vaste procedure te dwingen en afwijkende informatie te negeren. En soms wil het management überhaupt niet dat mensen zelf nadenken, bijvoorbeeld uit angst voor fouten of ondermijning van autoriteit. Er zijn veel redenen waarom en manieren waarop het afwijken van procedures negatieve gevolgen kan hebben voor werknemers. Het gevolg is echter altijd hetzelfde; paarse krokodillen.

We kunnen het natuurlijk ook helemaal omdraaien door medewerkers juist te stimuleren van procedures af te wijken. Dit door medewerkers niet te beoordelen op hoe goed ze procedures volgen, maar hoe effectief ze met afwijkende informatie en situaties omgaan. Dit hoeft overigens niet te betekenen dat procedures minder goed worden opgevolgd, integendeel. Werknemers moeten de procedures goed kennen om te begrijpen wanneer iets er niet in past.

Deze benadering heeft een aantal belangrijke voordelen. Ten eerste stelt het de organisatie beter in staat te leren, zichzelf aan te passen en procedures te verbeteren. De organisatie kan zo effectiever inspelen op de realiteit van de markt. Ten tweede maakt deze benadering het werk interessanter voor werknemers. Een werkomgeving die gericht is op leren en verbeteren is meer motiverend dan een die gericht is op het hersenloos volgen van procedures. Ten slotte is dit soort aandacht de sleutel tot klanttevredenheid; niemand vind het leuk om te worden behandeld als het meisje dat haar paarse krokodil kwijt is.

Het afwijken van procedures kost altijd meer tijd en geld, dit zijn de kosten van effectiviteit. De kosten van hersenloosheid zijn op termijn echter altijd hoger. Bewust werken zal altijd bijdragen aan de kwaliteit van het werk. En dit is de beste voorspeller van lange termijn succes.


De drie principes van bewust werken

november 14, 2008

Mensen leven steeds bewuster. Er is bijvoorbeeld meer aandacht voor gezondheid en de balans tussen werk en privé. Ook meer bewust werken kan een belangrijke bijdrage leveren aan de kwaliteit van ons leven. En er is een bonus; een hogere persoonlijke effectiviteit. In dit artikel beschrijf ik wat bewust werken is en welke drie principes je kunt hanteren om meer bewust te werken.

In het snelle bestaan van onze moderne samenleving zien we mensen steeds vaker multitasken. Je checkt je blackberry tijdens een vergadering en eet een boterham tijdens een conference call onderweg naar een klant. Multitasken lijkt moderne efficiëntie; meer in minder tijd. Toch zijn er ook serieuze nadelen aan multitasken

Aandacht is beperkt, er is maar een beperkte hoeveelheid informatie waar je de aandacht bewust op kan richten. Meer aandacht voor het een betekent altijd minder aandacht voor het ander. Multitasken leid hierdoor tot slechtere prestaties, iets dat duidelijk wordt geïllustreerd door de honderden doden die ieder jaar vallen door bellen in de auto. Mensen zijn zich hier vaak amper bewust van, maar onderzoek laat zien dat prestaties snel afnemen als we de aandacht verdelen.

Multitasken gaat niet alleen ten koste van hoe je het doet, maar ook van hoe je jezelf voelt. Wanneer je aandacht volledig is bij wat je doet, ervaar je wat wetenschappers flow noemen. Dit is een toestand waarin je volledig op gaat in wat je doet en elk besef van tijd verliest. Mensen die veel flow ervaren in hun werk halen het meeste voldoening uit hun werk en voelen zich ook het meest energiek en gemotiveerd. Is de aandacht verdeelt, dan raken mensen eerder gespannen en opgejaagd.

Bewust werken betekent werken met volledige aandacht. De volgende drie principes kunnen je helpen een dergelijke manier van werken te ontwikkelen:

Aandacht niet verdelen Probeer zo min mogelijk te multitasken en zoveel mogelijk een ding tegelijk te doen. Concentreer je hier vervolgens volledig op. In het begin kan dit moeilijk zijn omdat je het gevoel hebt tijd te verliezen. Maak je hier een gewoonte van, dan zal je ontdekken dat je op deze manier veel meer rust vind in je werk en zeker niet minder gedaan krijgt.

Ontwikkel focus Aandacht kan worden getrokken door zaken die opvallen of urgent zijn (telefoon die overgaat), of je richt het zelf op wat belangrijk is (maar misschien niet urgent of opvallend). Persoonlijke effectiviteit wordt in de basis bepaalt door het vermogen je aandacht zelf te richten. Wanneer dit vermogen weinig ontwikkeld is, raak je snel afgeleid. Het is dan moeilijk echt bewust bezig te zijn met iets. Gelukkig kun je dit vermogen ontwikkelen. Aandacht is als een spier, het wordt sterker door training. Door je aandacht bewuster te richten op wat belangrijk is en je niet te laten afleiden, versterk je de aandacht. Je kunt ook oefeningen doen om de aandacht verder te ontwikkelen, zoals eenvoudige meditatie oefeningen.

Aandacht bij het proces Het hebben van heldere doelen is belangrijk voor effectiviteit, maar dit betekent niet dat je aandacht continu bij die doelen moet zijn. Mensen zijn echter vaak met een deel van hun aandacht bezig met het resultaat. Het gaat dan meestal om de consequenties van falen en slagen. Maar zowel voorpret als angst leiden je af van wat je doet. Bewust werken betekent je aandacht bij wat je op dat moment aan het doen bent (proces), niet bij de mogelijke gevolgen (resultaat). Dit kan soms moeilijk zijn omdat allerlei emoties de aandacht op die gevolgen richt, maar door oefening kun je de aandacht beter onder controle krijgen.

Door deze drie principes toe te passen ga je bewuster werken. Je ontwikkelt zo meer effectiviteit en krijgt meer voldoening uit je werk.

Wil je meer over dit onderwerp weten, lees dan het boek Optimum Punt.


De Mindsetscan

november 5, 2008

Managementguru Stephen Covey noemt proactiviteit een van de zeven eigenschappen van zeer effectieve mensen. De wetenschap lijkt hem hierin te ondersteunen, onderzoek laat ook zien dat proactieve mensen het substantieel beter doen in organisaties. En dit is niet alles, proactieve mensen zijn ook gelukkiger en gezonder. Meer over houding >>

Zowel managers als coaches staan regelmatig voor de uitdaging medewerkers een meer proactieve houding te helpen ontwikkelen. Hulpeloosheid, passiviteit en negativiteit kan een organisatie verlammen en mensen ziek maken. De Mindsetscan is ontwikkeld om te helpen verandering te realiseren. De scan geeft inzicht in houding en handvatten om meer proactiviteit te ontwikkelen.

Karakter of gewoonte?
Hoe proactief of hulpeloos iemand is hangt voor een deel samen met aanleg (karakter). Maar dit zegt echter weinig over hoeveel we er aan kunnen doen. Vergelijk het met overgewicht. Je wordt niet dik door aanleg, maar door te veel eten en te weinig bewegen. Meer aanleg betekent alleen dat je een groter risico loopt als je niet let op je levensstijl. Hetzelfde geld voor houding; iedereen kan een proactieve instelling ontwikkelen, voor de een vergt dit echter een iets bewuster levensstijl dan voor anderen.

De Mindsetscan geeft inzicht in je eigen “mentale levensstijl” en wat de gevolgen voor je houding zijn. Er wordt onder andere inzicht gegeven in:
> De structuur van je doelen.
> De wijze waarop je je aandacht richt.
> Overtuigingen en denkstijl.

Door inzicht in deze levensstijl kan vervolgens gericht advies worden gegeven hoe een meer proactieve houding te ontwikkelen.

Links: MeerMeer over houding


De biologie van houding

november 5, 2008

Winston Churchill zei ooit ‘attitude is a little thing that makes a big difference’. Vrijwel elke coach en manager weet dit uit ervaring. Hoe proactief of hulpeloos iemand is bepaalt hoe goed iemand het doet en hoe goed men zich voelt. Het veranderen van iemands houding vergt echter meer dan problemen als uitdagingen gaan zien. Coach en manager zien zich hier tegenover een miljoenen jaar oud mechanisme staan.

Iedereen die met mensen werkt komt het wel eens tegen, die uitgesproken negatieve figuren voor wie elke uitdaging een probleem is. Wijs op de kansen die er liggen en er volgt een litanie van bezwaren. Soms heerst deze houding in een hele afdeling of organisatie. Een soort collectieve hulpeloosheid. En hoe ongrijpbaar iets als houding ook moge zijn, het heeft een concrete impact op de organisatie. Hoe negatiever de houding, hoe hoger het verzuim en hoe lager de prestaties. Onderzoek onder duizenden verkopers liet zien dat verkopers met een negatieve houding substantieel minder verkopen.

Dit soort negativiteit heeft een lange biologische geschiedenis. Wetenschappers kregen hier voor het eerst inzicht in door experimenten met honden. De honden werden in een situatie geplaatst waarin het onmogelijk was te anticiperen en invloed uit te oefenen op hun situatie. Honden ontwikkelden hierdoor een vreemd soort passiviteit. Wanneer de vloer van het hok onder stroom werd gezet, deden deze honden niets meer om hier aan te ontkomen (het hok stond gewoon open). Dit is wat wetenschappers aangeleerde hulpeloosheid noemen, een toestand waarin een dier geen initiatief meer neemt wanneer het duidelijk in het belang van het dier is en er ook duidelijk mogelijkheden voor zijn. Latere experimenten toonden aan dat aangeleerde hulpeloosheid op exact dezelfde wijze werkt bij andere dieren zoals ratten, katten en (helaas) ook mensen. En hier zit een duidelijke biologische logica achter.

De (bio) logica van hulpeloosheid
In de natuur doen zich regelmatig situaties voor waarin energie (eten) schaars is en risico’s (zelf opgegeten worden) hoog. Je kunt dan beter te negatief zijn bij in het inschatten van je kansen, dan te overmoedig. Wanneer de situatie onvoorspelbaar is en de controle over de situatie laag, dan is hulpeloosheid een functionele reactie. Het weerhoudt het dier er van initiatief te nemen en helpt het zo beter te overleven. In de wildernis is negativiteit soms een deugd.

Uiteraard leven wij nu in heel andere tijden, er is voedsel in overvloed en vergeleken met de oertijd zijn er nu vrijwel geen risico’s. Maar die nieuwe realiteit verandert niets aan hoe onze hersens werken. Onze hersenen zijn nog steeds geprogrammeerd om dezelfde overwegingen te maken. Wanneer het er naar uit ziet dat de controle over de situatie laag is, blijft hulpeloosheid de (bio-) logische keuze.

Niet zelden worden in moderne organisaties omstandigheden gecreëerd die hulpeloosheid in de hand werken. Er is bijvoorbeeld een hoge werkdruk, maar mensen hebben niet de tijd, middelen of mogelijkheden om invulling te geven aan deze hoge uitdaging. Onduidelijkheid, onzekerheid en weinig invloed zijn typische omstandigheden die hulpeloosheid in de hand werken. En wanneer ze lang genoeg aanhouden kan een cultuur van hulpeloosheid ontstaan.
Maar er zijn ook grote onderlinge verschillen in hoe mensen reageren, sommige mensen zijn duidelijk hulpelozer dan anderen. Een combinatie van aanleg en unieke levenservaring maakt dat sommige mensen hier meer of minder vatbaar voor zijn. De een wordt al hulpeloos wanneer het een beetje moeilijk wordt terwijl de ander in de meest hopeloze omstandigheden onverschrokken optimistisch blijft.

Proactiviteit promoten
Bij het ontstaan van hulpeloosheid spelen altijd zowel omstandigheden waarin iemand zich bevind, als zijn of haar persoonlijkheid een rol. Dit betekent dat wanneer we de houding van mensen in een organisatie willen veranderen, we ook altijd naar deze beide aspecten moeten kijken. Laten we eerst naar persoonlijkheid kijken.

De term aangeleerde hulpeloosheid suggereert dat je het ook weer kunt afleren. Dit is ook wat naar voren komt in experimenten met dieren. Het is echter moeilijk deze lessen direct door te vertalen naar mensen. Bij ons spelen namelijk ook patronen in het denken en overtuigingen een belangrijke rol bij het in stand houden van de hulpeloze houding. Om iemands houding te veranderen moeten twee sporen worden gevolgd:

Het eerste spoor is bewustwording. Iemand zal zich bewust moeten worden van hoe de hulpeloze reactie er uit ziet en welke gevoelens, gedachten en overtuigingen hiermee samenhangen. Door inzicht te krijgen hoe dit miljoenen jaren oude mechanisme het denken en doen vormt, wordt het ook mogelijk hier enige afstand van te nemen en naar alternatieven te kijken.

Het tweede spoor is ontdekken hoe proactief te reageren. Proactiviteit is een natuurlijke reactie voor mensen, mits er een duidelijk gevoel van controle is en de prioriteiten helder zijn. Het ontwikkelen van proactiviteit betekent daarom enerzijds leren hoe je persoonlijke controle te vergroten en anderzijds de eigen doelen helder te krijgen.

Veel methoden van persoonlijke effectiviteit bevatten elementen van beide sporen, maar zelden worden ze allemaal op een effectieve wijze gecombineerd. In Optimum Punt (Scriptum, 2008)  beschrijf ik hoe dit mogelijk te doen. Tevens is een scan ontwikkeld die kan helpen inzicht te krijgen in hoe deze elementen zijn ingevuld, de Mindsetscan. Maar ook met deze hulpmiddelen blijft het (structureel) veranderen van houding een van de moeilijkste uitdagingen voor een coach.

Het aanpakken van omstandigheden waarin de mensen werken is vooral het terrein van de manager. De uitdaging is hier om de omstandigheden te creëren waarin mensen optimaal kunnen presteren. Dit betekent onder andere: heldere doelen stellen en de noodzakelijke middelen en mogelijkheden bieden om hier invulling aan te kunnen geven. In dit soort omstandigheden kunnen werknemers de focus en het gevoel van persoonlijke controle ontwikkelen die voorwaarde is voor proactiviteit.
Er zijn echter ook vele subtiele manieren waarop een cultuur hulpeloosheid in stand kan houden. Neem bijvoorbeeld een organisatie waarin werknemers hard en persoonlijk worden afgerekend op fouten. In elk complex proces zijn fouten onvermijdelijk, zeker in moderne organisaties waar veranderingen snel gaan. Een afrekencultuur maakt mensen verantwoordelijk voor iets waar ze geen 100% grip op hebben en het ondermijnt zo het gevoel van persoonlijke controle. Een meer proactief patroon is wanneer fouten als onvermijdelijk gezien worden en worden aangegrepen als een kans om te leren en te verbeteren. Om goed te kunnen inschatten welk effect aansturing en organisatie heeft op houding, is het ook voor de manager zo belangrijk te begrijpen hoe deze psychologische mechanismen werken.

Houding is een vaak onzichtbare kracht in organisaties die – om met Churchill te spreken – een groot verschil kan maken. En met de juiste benadering is het ook mogelijk hier een wezenlijke verandering te realiseren. In organisaties vergt dit wel een gerichte investering op verschillende niveaus, zowel in bedrijfsprocessen als persoonlijke ontwikkeling.

Meer weten over evolutie en werk: bestel hier Darwin voor Managers

Link:  De Mindsetscan

Meer weten >>


De Human Performance Contextscan (HPC)

november 5, 2008

De HPC is een scan die inzicht geeft in de omstandigheden (context) die bepalend zijn voor hoe mensen functioneren (human performance). Dit inzicht maakt het mogelijk die omstandigheden te optimaliseren en zo prestaties en welzijn van werknemers te verbeteren.

De HPC kan gezien worden als een tweede generatie medewerker tevredenheids onderzoek (MTO). In eerste generatie MTO’s wordt voornamelijk gekeken naar tevredenheid over zaken als arbeidsvoorwaarden, werkplek en reistijd. Deze blijken echter weinig voorspellend voor prestatie, motivatie en welzijn van medewerkers. De HPC is gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek naar wat hier wel bepalend voor is. De HPC geeft inzicht in deze omstandigheden en biedt concrete handvatten om verbetering te realiseren.

De HPC onderscheid zich op nog twee belangrijke punten:
> Het eerste is dat de HPC ook de beleving van werk in kaart brengt. Uit onderzoek blijkt dat beleving een sterke indicatie is van hoe optimaal mensen functioneren. Het gaat dan bijvoorbeeld om stress, routine, verveling, spanning en flow (het gevoel helemaal op te gaan in wat je doet, de toestand waarin mensen hun hoogste prestaties neerzetten). Met het inzicht in beleving is het mogelijk te bepalen waar in de organisatie risico’s of juist kansen liggen.  Meer over beleving >>
> Het tweede punt is terugkoppeling op individueel niveau. De individuele HPC rapportage geeft de medewerker inzicht in de eigen situatie en praktische aanwijzingen hoe die te verbeteren. Deze rapportage wordt daarom ook vaak gebruikt in coaching en professionele ontwikkeling. De terugkoppeling op individueel niveau creëert betrokkenheid op elk niveau en mobiliseert de kracht van een organisatie.

Waar de HPC voor in te zetten
De HPC kan overal ingezet worden waar we het functioneren van mensen willen verbeteren. De belangrijkste toepassingsgebieden zijn:
> Het verbeteren van prestaties (productiviteit)
> Het verhogen van werkplezier en motivatie
> Stressmanagement en verzuimpreventie

Wat de HPC precies meet
De HPC meet hoe optimaal mensen functioneren (aan de hand van beleving) en hoe de voorwaarden voor optimaal functioneren zijn ingevuld. We maken hierbij het onderscheid tussen kunnen en willen.

Kunnen wordt niet alleen bepaalt door wat iemand aan vaardigheden heeft, maar ook door zaken als heldere doelen, adequate feedback en voldoende stuurruimte. Zijn deze voorwaarden goed ingevuld, dan leid dit tot hoge prestaties, geeft het werk voldoening en er is weinig stress. De HPC brengt deze voorwaarden in kaart en geeft zo concrete aanwijzingen hoe het functioneren kan worden verbeterd.

Net als kunnen, wordt ook willen bepaalt door een aantal specifieke omstandigheden. Dit zijn onder andere de aansluiting tussen werk en aanleg (kan iemand zijn ei kwijt) en de wijze waarop er wordt samengewerkt (artikel). Zijn deze omstandigheden goed ingevuld, dan is de motivatie hoog (meer over motivatie).

Bij zowel willen als kunnen gaat het om omstandigheden die zowel het individu als de organisatie kan beïnvloeden. De HPC biedt daarom ook rapportages op verschillende aggregatieniveaus. De omstandigheden die hiermee in kaart worden gebracht blijken uit vele onderzoeken de belangrijkste voorspellers voor productiviteit, motivatie, klanttevredenheid en verzuim.


De voordelen van de HPC

Het gebruik van de HPC biedt een aantal voordelen:
> Breed positief effect: verbeteringen zijn altijd over de gehele linie; zowel prestatie, motivatie als welzijn worden verbeterd.
> Meetbaar: de HPC geeft kwantitatieve data die gebruikt kan worden om verbeterprocessen te managen.
> Praktisch: bevindingen kunnen worden vertaald naar praktische interventies.
> Maximale betrokkenheid: rapportage op individueel niveau betrekt iedereen bij veranderingen.
> Schaalbaar: het onderzoek kan bij elke omvang van organisatie worden ingezet. Rapportages kunnen inzicht geven op verschillende niveaus (team, afdeling, bedrijfsonderdeel).
> Gericht: door inzicht in wat waar speelt kan gericht actie worden genomen. Hiermee kunnen ook de kosten van verbeterprocessen beter worden beheerst.

U kunt direct met de HPC aan de gang >>

U wilt een onderzoek laten doen >>

Links: voorbeeldrapportage |   Contact FlowQ